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管理技能成为更出色的经理
HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER在工会谈判中有许多约定俗成的传统，下面几个是普遍被人接受的：·不管在讨价还价过程中发生了什么，双方都是希望达成协议的。
·攻击、谩骂、威胁和发脾气都是工会谈判中的合理战术。任何一方都不允许因此而怀疑对方不正直，或者怀疑对方对不通过激烈行为而达成协议缺乏诚意。
·私下的讨论（作为侦查对方态度和目的的方式比较有用）不应该在正式谈判时提起，除非双方事先已达成协议。
·每一方都应该准备改变自己提出的条件
·通常情况下，谈判都是经过一系列的开价和还价来逐渐达成协议。
·一旦作出让步就不能收回
·公司方一旦开价就不能收回，尽管作出有条件开价然后收回开价是合法的。
·只有在双方都同意，不让第三方介入就不会有进展时才可以请第三方介入。
·最终的协议含义一定要精确，不应该存在陷阱。而且协议条款应该毫无保留地实施。
·应尽可能拟定最终的协议，以便双方都有个交待。
■ 谈判过程
在两种形式的谈判中，过程都是相同的。这里我们用一次实际的工会谈判中发生的情况来阐述谈判过程中的每一阶段。阶段１：准备——设定目标（或构划出条件），收集数据，决定谈判策略。
工会的目标是使工资提高率大于等于目前的通货膨胀率（８％）。其策略是，不泄露工会的真实意图而让管理层开出条件，从而迫使管理层处于防守地位。此外，工会还要求每周减少一个小时的工作时间，增加三天假期，以及圣诞节时发一个星期工资的奖金。
管理当局的目标是将工资的提高率定在小于等于通货膨胀率的水平上。而且如果对方的条件导致总成本上升超过８％，就坚决不让步。在管理当局中对采取什么策略有些分歧。一个鹰派的经理想开始就给出一个死价，不给对方留出讨价还价的空间。他的意见被否决了，因为管理当局担心这样会引起工会的对抗，从而导致与工会关系的长期恶化。下一个问题就是在开价和最终底价之间到底要留有多大空间。一些人想开始时尽量压低价，如可以开３％的工资提高率，以便最终定位在远低于预期工会开出的１５％的工资提高率以下。但是，普遍的观点是，出价太低会没有必要地延长谈判。大多数人认为开价５％比较好，这样，在必要的情况下公司可以让步两次，每次１。５％，最终定位在８％。阶段２：开始——谈判者向对方表明自己的初始立场。
工会开始时先阐明其观点。大幅度提高工资，以便保护其成员不受通货膨胀的危害，同时还要补偿前３年提薪不足的损失。附加条件（减少工作时间等）显得无关紧要，其目的是给管理当局一个感觉，以便日后有一些还价的余地。
管理当局表示，大幅度提高工资是不太可能的，它强调了公司经营上的不尽人意，以及工会成员从整体上工资要超过非工会成员的这一事实。还说明了公司不能保证工资增长率会超过通货膨胀率，（这一点在接下来的谈判中反复谈到），在双方都明确了立场，表明自己的主要观点后，双方同意暂时休会。阶段3：讨价还价——在这一阶段，双方的目标是相同的，作为一方谈判者，你应努力做到：a。找出对方论点中的漏洞b。说服对方必须放弃他们的立场，向你这边靠拢。你还要检查一下你的立场是否合适，这可以通过从对方接受到的信息和他们对你的观点的反应看出来。你可能会坚持原来的判断，或者作适当调整。你还可能决定向对方施加压力或做一些让步，以便为达成满意结果打下基础。
在讨价还价阶段，进行了三次会议，每次会议上管理当局和工会的论点都与开始阶段一样。
每一方的目的都是发现对方是如何坚持自己的观点的，以及在何种程度上准备改变立场。双方分析每一阶段的情况，以发现背后隐藏的东西。双方都寻找线索来判断对方的立场到底得到多大支持——从一线车间工人到最高管理层。管理当局的开价是５％的工资提高率，得到了意料之中的反应“这简直是嘲弄人，侮辱人”。工会拒绝说明他们到底想要多少，希望使管理当局摸不着头脑而判断错误。
在第二和第三次会议之间，管理当局一致认为，工会希望得到１０％的工资提高率，但如果降至最低限度，８％也可能接受。于是他们决定，可以同意将每周工作时间减少３０分钟，但只作为一个最后的交易砝码。
在第三次会议上，管理当局将开价提到了７％，并且说再也不可能提高了。当工会追问管理当局这个价是不是最后开价时，管理当局拒绝回答。工会正确地解释了这一现象，认为还有继续提价的可能。如果压力足够的话，最后管理当局还会让步的。于是，工会提出１０％，还要附带其他条件。阶段4：定价——双方都在判断对方是决定坚持自己的立场，还是会达成一个妥协。双方都走出了最后一着棋。就是在这个阶段，最终的交换砝码才可能导致协议的产生。
最后一次会议开了一整天，到晚上还没有结束。管理当局坚持７％的开价，而且不做任何让步。工会尝试了几种战术：恳请，有控制地发脾气和威胁全都用上了。管理当局最后判断，达成协议的惟一办法就是试着使用最终的交易砝码，他们提出７％的工资增长率外加每周减少一小时工作时间，但要求对方同意取消习惯性的５分钟“洗手”时间（这个规矩已经被滥用了）
管理当局重申，这是最后的开价，公司就只能承受这么多了，并努力说服工会。工会在其成员进行投票表决后最终接受了这个开价。
■ 谈判中的战术
准备
１。像下面那样明确你的谈判目标·理想结果——你希望能达到的最好结果
·最差的结果——你可以接受的最低限度
·目标——你努力追求，而且从现实上看很有机会能获得的结果２。考虑如何设计合同的附加条件，这些条件将来可以换取对方的让步。例如，如果对方在付款条件上让步，你能够接受较高的价格吗？或者如果工会同意取消限制性行为，你愿意提高工资增长率水平吗？
３。估计谈判对手想要什么或准备开出什么价。例如：你是一家制造商，与一家商店谈判进货条件。如果你知道这家商店的政策是商品标价必须高出进货价的三倍，你就处于十分有利的地位。因为知道了商店的零售价格，你就会很清楚对方想支付你的最高价格。于是，当对方要求的价格低于你正常情况下接受的价格时，你就可以判断，是否向对方施加压力，加大订货量以换取低价格。
在一个典型的工资谈判中，工会或工人代表在坐到谈判桌前的时候，已经预先定好了目标、最低可以接受的条件和开价。类似地，你作为雇佣方也已经决定了自己的目标、最高可以给出的条件和开价。
对方开价和你开价之间的差别就是谈判的余地。如果你可以给予的最高条件超过了对方可以接受的最低条件，就出现了协议区，如图４０。１。在这个例子中，不用太麻烦就可以达成协议的机会是很大的。只有在你可能给予的最高条件低于对方可接受的最低条件时，如图４０。２所示，才会出现麻烦。
４。决定你的策略和战术——开价、准备采取的步骤、准备作出的让步，以及准备使用的观点。〖２〗工会
％〖４〗管理当局
％〖２〗开价１５谈判
余地〖２〗目标１２１２最高可接受的条件〖２〗最低可接受的结果１０１０目标协议区〖２〗８开价
图４０。１谈判余地可以形成协议区
５。收集用以支持观点的事实。
６。收集所需文件，如标准合同条款等。
７。在工会谈判中：
〖２〗工会
％〖４〗管理当局
％〖２〗开价１５％谈判
余地〖２〗目标１２％〖２〗最低可接受的结果１０％
９％最高可接受的条件谈判差距〖２〗〖３〗８％目标〖２〗〖３〗６％开价
图４０。２不能形成协议区·选择谈判代表团。谈判团不应该少于２人，对于主要谈判