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·“是的，但是——”方法——“是的，我们同意接受８％的增长率，但是在接受以前，我们必须解决对冗员进行补偿的问题。”为了避免陷入“是／但是”陷阱，可以在对合同条款的某一部分开价时以另一部分为条件。“我们准备开价８％，但是只有在你同意放弃要求增加冗员报酬才行。”
结束
什么时间以及如何结束要根据你对对手辩论有力程度的估计，以及他是否有决心坚持到底而定。你可以选择下列方式结束：１。作出让步，宁可损失一点，以换取协议的签订。这一阶段让步比讨价还价阶段要积极一些：“如果你同意在x上达成协议，我就在y上让步”。
２。作交易。你可以与对手各让一步，或者引入新东西——例如扩展协议的时限，同意支持报酬协议，分阶段增加工资，与对手联合声明将来做某事的意图（例如引入生产率计划），或者开出一个刺激性的折扣。
３。总结到目前为止所发生的一切，强调你所做的让步和退让的程度。并说明你已经只能做到这步了。
４。威胁对手如果不接受你的开价可能会出现严重后果，由此向对手施加压力。
５。让对手在两个行动方案中选择一个。除非你的开价真的是最后开价，否则不要轻易这么说。因为如果你声称的最后开价并不是真的，而对方又逼你最后摊牌，你就会被迫再做出让步，从而使你的讲话的可信度受损。当然，对手会试着迫使你显露出你的开价距最后开价还有多少距离。不要让你自己匆忙进入最后的开价。如果你想避免表态，从而使“最后”这个词贬值，就尽量积极表明，这是“你”所能做的最大让步。
第四部分 管理技能劝说
劝说
一名经理４０％的工作是把事情做好，６０％的工作是进行劝说，经理要花费大量的时间来劝说其他人接受其想法和建议。
劝说是推销的另一种说法。你可能会觉得好的想法应该能很容易被人接受，但现实生活却不像这样。每个人都在抗拒变化，任何新兴事物都要受到怀疑，所以学习一些简单的规则来帮助你有效地推销自己的观点是值得的。■ 有效劝说的六条原则
１。明确目标，并获取事实。决定你想达到什么目的，以及为什么要这样做，将搜索所有可以支持你的观点的事实。不要使用那些带感情色彩的论点，这样你和其他人能够只用事实来判断提议（提案）的正确性。
２。找出“他们”需要什么。不要低估人们对变化的自然低触。但是要在心里记住，这种抵触不是与总的变化程度成比例，而是同变化对人的影响程度成正比。当你要求人们接受一个建议时，他们第一个要问的问题是：“这将会怎样影响我？”“我会失去什么？”“我会得到什么？”在劝说开始前这样的问题必须得到回答。
所有劝说和推销的关键是从其他人的角度来看待你的建议。如果你能真正地从别人的角度考虑问题，就能够预测出反对的意见，并用最吸引他的方式来陈述你的想法。
你必须发现人们是如何看待事情的——他们需要什么。倾听他们的想法，自己不要说的太多，要多问问题。如何他们问你一个问题，你就用另一个问题来回答他。要尽量发现他们在追求什么，然后在陈述想法时突出其对他们的好处，或者至少减轻他们的反对和恐惧。
３。准备一个简单但吸引人的陈述。你的陈述应该尽可能简单、直接。要强调变化能带来的益处，要尽量推销自己的观点。陈述的思路要循序渐进，不要让人感到惊异，要预料到反对意见。
４。使他们成为你想法的一部分。如果有可能的话，让他们对你的想法提出改进。找出一些共同的背景以便获取同意。不要与被劝说者对立。要避免在争论中驳倒对方。要帮助他们保持自尊，网开一面。
管理技能成为更出色的经理
HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER５。积极地推销你的想法所能带来的益处。表现出坚定的信念来。如果你不相信某个信念，就不会去推销它。为了有效地劝说，你必须推销自我。你必须把想法的好处都说出来。对于被劝说者来说，建议本身的内容远不如建议对他们产生的影响更吸引他们。
６。确定观点并采取行动。选择正确的时机，提出你的建议来确定你的建议。要确保你推进得不要太快，但是当你达到目标后就不要停留，以免失去它。要迅速采取下一步行动。如果你没有后续行动，那么前面费尽心机所做的一切就毫无意义了。
第四部分 管理技能解决问题和制定决策
解决问题和制定决策
■ 问题与机遇
常言说“不存在问题，有的只是机遇”。当然，这句话并不总是正确的，但它的确强调了一点，即当出现问题时，应当积极地思考现在应该做些什么，而不是徒自悔恨。如果错误已经犯下，就应该分析犯错误的原因，以保证今后绝不再犯类似的错误。
面对着不断出现的问题和需要进行的决策，你有时可能会觉得六神无主。所有人都有过这种感觉。
■ 改进解决问题的技巧
如何才能提高解决问题和进行决策的能力？以下几个基本的方法可以供你参考：
提高分析能力
对于一个复杂的情况，通常可以通过将其分解为几个部分来予以解决，这样的分析应该以事实为基础。但是，正如彼得·杜拉克指出的那样，当试图理解一个问题的根本原因时，你可能会有一个先入之见。即使你开始时让别人搜寻事实，他们也很可能去找那些符合他们自己心中已做出的结论的事实。
只要提出的意见能够马上公开并拿到现实中进行检验，这样的意见就是一个良好的开端。要分析意见中的每一个假设，并找出其中需要研究和检验的部分。
最后必须服从玛丽·派克·福略特的“情境法则”——以事实为依据的逻辑方法。而且，尽管你开始时提出了假设，在进行检验时，要使用茹得雅得·基普林（Rudyand·kipling）的“六个诚实的仆人”：我拥有六个诚实的仆人，他会教会我一切，他们的名字分别是：什么、为什么、什么时间、怎么了、在哪里和谁。
采用系统的分析方法
要学会使用第5章中介绍的方法，分析情况。确定出可能的行动方案，对方案进行权衡，最终决定做些什么。
但是不要期望系统会产生一个黑白分明的解决办法。要记住杜拉克《有效的管理者》中说的一段话：决策是一种判断，是在方案之间的一种选择。决策很少是在正确方案与错误方案之间进行选择，最多是在几乎正确与很可能错误之间选择。但更通常的情况下则是，可供选择的两个行动方案正确程度差不多。管理技能成为更出色的经理
HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER你不应该期望，甚至不应该欢迎一个平淡无奇的一致性观点。最好的决策是从相互冲突的观点中产生出来的。这就是杜拉克的决策第一定律——“没有分歧就没有决策”。你需要相互冲突的意见，以防止人们掉入先有结论，再找事实根据的陷井。
通用汽车公司的阿尔弗雷德·斯隆深知此道。在公司高层委员会的一次会议上，他说：“先生们，我看大家所有人都同意今天的决策。”所有与会者都点头表示认可。“那么”，斯隆继续说，“我提议将有关这个问题的讨论推迟到下次会议，以便使大家有足够的时间来考虑不同的意见，这可能会使大家对这个决策的内容有新的理解。”
发挥想像力
对于一个问题，逻辑上很严格的回答可能并不是最佳答案。要使用第6章中介绍的横向思维，类比和突发灵感等方式，要脱离你的思维定势，想像出一个全新的途径。
尽量简明
逻辑方法的第一个原则被称作“奥卡姆剃刀原则。”这个原则主张：“若无必要，不应增加实在东西的数目。”也就是说，应该相信几个解释中最简单的那个。
实施
只有将决策实施，问题才可能被解决。你不仅要认真考虑如何去做一件事（通过谁、使用什么资源，到什么时候结束），而且要考虑其对与此事有关的人的影响，以及他们与你之间的合作程度。如果你强加给这些人一个解决方法，那么他�