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１。该项成本的发生有利于价值增加吗？
２。成本和功能是否成比例？
３。所有的特性都是必要的吗？
４。有没有其他更好的方式也能满足产品的预期功能？
５。某一有用的部分是否可用更低成本制造出来？
６。可否使用标准的、更便宜的另一种部件？
７。有无／另一可靠的供应商将从更低价格提供原材料？
８。可以使用其他更便宜的材料或零部件吗？
９。可以用不太熟练的劳动力或较便宜的机器设备生产同样产品吗？
１０。可否用另一种方式生产以减少所需的人工小时标准？
１１。可以简化设计以减少制造成本吗？
１２。可否修改容许出错率以减轻生产压力、减少拒绝率？尽管价值分析最初是用作一项工程设计技术，它同样也可应用于任何系统或服务的设计，只要该系统或服务的构成部分的成本可以量化。
第二部分 成功动因削减成本（2）
■ 成本削减活动
成本削减活动是一场有计划的战斗，其目的是削减一定数量的成本。它需要采取三个步骤：·设定目标。既要为在危急时候的立即削减制定目标，又要为在短期内的特定削减（以周为单位）制定目标。目标可以按具体领域设定，如减少１０％员工；也可以更综合的方式，如减少营业费用、提高劳动生产率。
应该向每一个人强调营业费用对利润的重大影响，让我们看一个有趣的现象，有一家公司营业额为２０万英镑，利润是销售额的１０％，当人工成本的销售额之比由１１％下降到１０％时，利润上升了１０％，因为营业费用直接作用于最终结果，所以举足轻重。
生产率目标是以财务术语表达的，如“单位产出成本下降３０％。生产率目标不是马上可以实现的，但它们可以作为长期目标结合到一系列成本削减目标中去。生产率提高可以通过减少与产出相关的成本达到，也可以通过增加产出而保持成本不变达到，当然最好的是既减少成本又增加产出（见第13章）。在任何时候单位成本都是受攻击的对象——毕竟总成本是由它们构成的。管理者只要有可能就要下到最基层：店面或者办公室，那里是主要成本发生的地方。不要把问题复杂化，要盯住具体项目，使用价值分析，通过比较对照去发现成本超支的地方。
·决定削减哪里。可能是减少人力成本也可能是减少浪费行为。公司里常见到这种现象，当经理被通知要裁掉１０％手下时他们会愤怒地大喊大叫，但实际上裁员以后一点都未受到影响。Ｏ＆Ｍ公司的专家就宣称并证实了他们总可以削减１５％的员工而丝毫不影响效率。
关于浪费行为或不必要的行为，公司的实践表明，通过改进日常的文书工作可以每年减少消耗２６０万份表格，减少２５％的职员。
·决定如何削减。先分配责任，然后起草方案并执行方案。
成本削减的责任
要做的最重要的事情就是委任一个资深的执行人来指导成本削减活动，最好是一个常务董事，他必须有魄力、精力、决断力、最重要的是要有权威和勇气去执行各项措施，哪怕它们是惹人嫌的。
这时就产生了一个问题，谁来辅助这个执行人呢？你可能会想到利用管理顾问来帮助他，在特定问题领域给出建议，但是不要指望顾问去执行主要的任务。如果你的组织没有能力自己采取行动，它就不配再生存下去。
你也不应当为此特意建立一个委员会，委员会往往是行动的障碍，可以建立一个由高级经理组成的项目小组（不要超过三个人），但是不要让他们像一个委员会那样运作，有着日程表、会议记录等。更好的方法是，给予某人完全的行动指挥权，让他决定用谁、什么时候用，他认为什么时候召开会议合适就什么时候开。
削减成本活动的总指挥需要有可供参考的术语，据此去开展该项活动。这些术语可能以一系列要在某一特定日子或一系列日子中完成的目标的规范形式出现，如果存在什么限制（比如不能解雇董事长的女婿），那就应该在此时提出来。总指挥还应被告知他的决策权限，以及何时，在何种情况下需要向上级汇报。然后他就可以去征求意见，问应该做些什么，收集事实去支持或反对这些意见，定义出问题区域，决定要做什么，然后起草行动方案。
削减成本活动的方法
Ｍａｒｋｓ ＆ Ｓｐｅｎｃｅｒ公司进行了成功的成本削减活动，他们采用了最简单的提问技术：
·完成了什么工作？
·为什么要做这项工作？
·它有必要做吗？
·如果确实有必要做，它是否可以简化或以更低的成本去做？如维特根施泰因（Ｗｉｔｔｇｅｎｓｔｅｉｎ）所言，这个方法的基础是，“如果一件事情确实需要做，那么它就可以更简单地完成。”
从Ｍａｒｋｓ ＆ Ｓｐｅｎｃｅｒ公司的经验中衍生出许多其他原则，它们是通用的，德雷克·雷纳（Ｓｉｒ Ｄｅｒｅｋ Ｒａyｎｅｒ）将其整理如下：·最高层管理者必须修改行政人员的任务。高层管理者曾经施加于行政工作无数的规则和限制，以确保企业中所用的系统和方法是易懂的。这些规则显然是“建立在这样的假设基础上——所有的员工可分为两种：笨的或机灵的。”德雷克说：“如果你赋予行政人员官僚者的职能，他会把这种官僚职能发挥得淋漓尽至。”在这套体制下建立起来的行政系统工具必须被高层管理者废除掉。
·完美的代价是极其昂贵的；切实地接近则花费少得多。或者用伏尔泰（Ｖｏｌｔａｉｒｅ）的话来说：“最好是好的敌人”。以完美作为目标，但不要过分地陷于对它的追求之中。生产率在行政管理上的应用是这样的，一个人想达到９５％的高效率并且达到了，而两个人想达到１００％的高效却可能只达到９０％。
·绝大多数雇员是值得信任的，如果这个原则被接受了，那么大范围的检查和监督就可以被取消，代之以管理者的管理和指导者的指导。对某一点的彻底检查也可用做日常管理的补充。
·所有员工都能帮助实行变革，绝大多数人在受到鼓励的情况下，都会想出办法使工作简化并合理化。
·员工可能会过分专业化。太多的专业人员会导致不必要的工作并阻碍灵活性。“专业人员之所在存在是为组织更好的运行服务，而不是阻碍创造力，成为行动的障碍，并创造出另一套工作程序”。
·不要为每一个可能性作出规定，而要给予那些在管理职位上的人尽可能多的空间。
·没有什么可以取代你个人对实际情况的调查。“你会发现你最珍爱的记录和报告中隐藏着一大堆的不准确和遗漏，不要害怕仅仅有一个第一手调查的样本。它比漂亮的书面报告要有价值得多。但不要把个人调查误认为就是在私人的办公室里召开会议而已。”
■ 案例研究
Ｍａｒｋｓ ＆ Ｓｐｔｎａｒ公司（以下简称Ｍ ＆ Ｓ）在很长时期以来执行的政策就是一个最好的是提高生产率的例子，它是一个全公司范围的方案，通过流水化作业减少多余的、不必要的行为来达到提高生产率的目的。
德雷克·雷纳向不必要的文书工作发起攻击，这些文件导致了许多不必要的工作，导致雇佣了大量不必要的人员。
攻击的目的不是为了经济的原因，为了节约，而是为了更有效地利用资源。这项运动每年减少了２６０万份文件，渐渐将员工从２万７千人减少到２万人，而Ｍ ＆ Ｓ公司仍然迅速成长。
在此运动中，一个改进的例子就是彻底改变了向商店提供商品信息的方法。公司原先有一个非常详尽的系统，记录了销售、存货和要求信息。这在理论上是合理的，但不幸的是，这要花费很多人大量的时间用以消化这些信息，然后采取行动。他们陷入文件之中，从数字中根本看不到真实的商品数据。于是这套系统被彻底放弃，员工被要求更多地注意商品本身，而他们也完全有时间去这样做。现在领导们获得的是非常简短的摘要，也建立起许多可以供给这些商店合理的平衡存货的方法。
另一个关键变化是商店中员工专业化程度的�