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很快找到了原因，他说：“因为我们把大量的商品，都集中到新泽县。如果
能不断地制造适量的产品，定量地供给各经销商，就不会出这么大的纰漏。”
松下告诫经营者，不要以为天灾是不可抗拒的，就可以原谅自己的过失，不
予检讨。“对吉凶、未来，先有应付之计划，能减少损害至最低的程度，这
样才是优秀的经营者。”
（三）“玻璃式”经营法
在松下只雇用七八个职工的时候，每个月松下都与公司会计作公开的结
算，并将结算的结果向大家公开发表，这就是所谓“玻璃式”经营法。松下
说，公司的员工都喜欢这种做法而且很高兴地认为，下个月非加倍努力工作
不可。以后公司日益扩大，松下也一直沿用这种方式，以建立相互了解，相
互信任，培养员工的参与意识，调动积极性，增强凝聚力。后来成为惯例的
每年一次的经营方针发布会，就是“玻璃式”经营法的一种具体形式。按现
在的话说，就是增加透明度，让员工充分地了解企业。
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《经营之神——松下幸之助商法》合理经营总结经验生效益
经营者稍一迟疑，就会被后来的人赶过，一步可能变成十步，然后变成
百步、千步，距离愈拉愈远，终致无法补救。
三十年前的价钱
60年代，松下到欧洲旅行，在回程时，又顺道经过美国，有一件事使他
有很深的感触。那是美国一家制造并销售干电池的联合电石公司，当他前往
拜访时，刚好看到他们的干电池产品，问他们说：
“这个干电池一个卖多少钱？”
“一毛五分钱。”
“什么时候开始改为一毛五分钱一个？”
“30年前就以这种价格出售。”
后来他到百货公司去时，注意一看，的确是卖一毛五分，这件事确使他
吃惊。从30年前到现在，这中间经过了两次的世界大战，可是他们却在30
年之间，一直没有改变售价，仍然是一毛五分一个。
干电池要使用锰、碳等原料，这些原料因美国参加了第二次世界大战，
一定消耗了不少，而且流动一定也很激烈。在这样一种物资异常变动之中，
30年来都维持同一价格，是很不简单的。所以松下听到这件事，很钦佩这个
公司的经营方法，同时对美国的这种经济安定情形，有更多的感触。
由此，松下悟出了一种“水坝式”经营方法。
河川的水流失而不能发挥价值是很可惜的。不但如此，如果一下子水流
暴涨，泛滥成灾也不行，然而干旱缺水也不行，所以在河川适当的地方建造
水坝，调节河水流量，又可利用来发电。上天所赐的水，一滴都不浪费，而
能有效地使用它。
公司的经营也可以用这道理来说。经营上也需要有个水坝，刚才所举的
美国公司，能够30年不改变售价地出售干电池，其实就是实行了“水坝经营
法”。
“水坝经营法”是一开始就先把设备增加一成或两成，这也就是平时安
定经营的姿态，这样一来经济上或需要稍有变动，也不至于物品不足，而使
物价上涨，那时只要开动增置的那些设备就可以应付了；相反地，如果生产
过多，就把设备多停一部分就行了。这就像把存于水库的水，依其需要量慢
慢地放水一样，这是极为安全的。那么其合算的基准应订在哪里呢？松下认
为设备中有九成为正常操作就可以了。
别把需要估计得过高，依据这种不确实的估计，会很勉强地将设备拼命
地扩充。正因为是勉强地扩充，所以要尽量开动所有的设备，使它全数操作，
否则不够成本。大部分是这样的经营法，这不能算是“水坝经营法”。这是
没把握的经营，也是不负责任的经营，这是不可以的。
要认输
松下认为与水坝经营应该同时考虑的是“适当的经营”。所谓适当的经
营，是指与公司实力相配的经营法，超过实力的经营法使公司体制渐渐弱化，
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反之则可带来公司的繁荣，这就是适当的经营。如果这样想是正确的，那么
各公司为了要做适当经营，该自己评分公司的综合实力究竟有多少，又具有
何种特性？对这些问题该经常做检讨。
很多倒闭的公司，他们事业的范围是扩大了，但他们的实力配合不上公
司的扩张，所以才倒闭的。松下认为公司或个人只能做与实力相配的工作，
这样才会安全。像日本相扑的大力士，只有三段目实力的人，最好是在三段
目的那一级比赛，如果想与幕内级的力士比赛那是一定要输的，就算不认输
拼命地冲，也只有被摔得东倒西歪的份而已，绝对没有胜利可言。所以，以
公司来说，最好认清公司自己的综合实力，做与此相符的工作。超过实力的
经营结局往往是不好的，不如小就小，大就大，让它的长处发挥出来，再加
上所谓“水坝经营法”的原则，这才是安定经营的大道。
有个证券公司的推销员向松下来推销某种股票，松下问他：“这个公司
可以吗？”他答道：“不错的，这个公司是多角经营的，所以一个事业不顺
利时，另外的事业不一定不顺利，所以一定很安全可靠的。”的确也可以这
样想。那么是不是所有多角经营、综合经营的公司都很好呢？不见得的，所
以买了这公司股票的人会说：“真倒霉，股票实在令人胆寒。”
多角经营或综合经营依其经营者或事业种类、内容，有时是非常有益的
做法，对国家或对产业界都非常有帮助。但是在日本，松下认为与其多角化
不如考虑专门化。因为无论如何、日本经济的基础还不够稳定，企业也是如
此。而现在要在世界舞台上与他国竞争，以这样贫乏的资金来进行工作，只
有把现有的工作减为三分之一，专向这三分之一彻底地进军，否则不能伸展
到世界市场。如果这也想做，那也想做，结果会一无所得。此时应把范围缩
小，把纵深加大，一切思考要做世界性的考虑，经营法也要是世界性的经营
法。也就是因应自己的实力及事业内容，多角经营也罢，综合经营也罢，尽
量专门化、集中力量来做。这就是正确经营。
赢过了大企业
美国的西亚斯罗巴克公司，在日本设一采购机构，每年从日本采购将近
五千万美元的杂货，这家公司会在日本采买这样多的杂货，当然是表示在日
本采购，比在美国来得便宜而又有利。
外国公司来日本采购中小企业所制造出来的产品，当然有其经济上的理
由。就以西亚斯罗巴克这样的大公司来说，在美国一定拥有许多卫星工厂，
可是他偏要在日本买，换句话说一定是这种东西日本的比较好。这是品质、
价格等等综合评价的结果，认定日本货较佳，否则不会有向日本买的道理。
这证明松下公司虽然与美国那样大的公司竞争，但他们仍然有很多可以
生存下去的道路，所以中小企业也不必为生存而担心。不过中小企业不应该
把品目范围扩大，而应该集中在较小品目上而精研下去，才是正确的途径。
日本的大企业，以关系企业的名义，努力扩大营业项目范围、认为非如
此不足以适应时代潮流，他们认为万一其中一件事业亏本时，如果第二种产
业成绩良好，可以弥补过来，可以强化公司的经营。因此中小企业也有这种
倾向。
可是当世界性竞争更加激烈时，这也做那也做，资金会感到不足，头脑
也会散漫，技术也无法集中。所以当竞争激烈化时，应该使事业范围缩小，
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而加深某一项或数项事业的深度，也就是专业化。就某一种制品来说，大企
业也竞争不过它，我想中小企业的进行方向、竞争策略应该是如此。
这样一来，中小企业有中小企业生存之道，而大企业有大企业发展的途
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