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这次不做，等10周年时再扩大举办。
等到1O周年时。又有5周年时一样的想法，决定延到20周年再庆祝。
20周年时，公司已有相当稳定的基础，员工人数激增，客户也颇为稳定。
这正是举行公司创立2O周年纪念典礼的时机。不巧当时中日战争正烈，同事
中也有被征召打仗的，左思右想，觉得时间不对，于是再延期。后来第二次
世界大战爆发，这件事就拖延下来了。
终战后，迎接3O周年时，我们觉得这是个很大的“节庆”，必须要做，
也准备做了。可是当时的松下电器公司，内情极为暗淡，公司能否继续经营
下去都成问题。公司内部也有许多问题急需检讨，所以又取消了。因此，尽
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管常在心里想找适当时机好好庆祝一番，但终究没有做。
1953年秋天正值35周年，公司的经营情况已逐渐迈向正轨，战后的混
乱期已过去。松下决定要举行纪念典礼。当时松下正要出国，便交代有关人
员妥善准备，等他回来就举行。可是在外国时，经过一番思虑，认为公司虽
已渐趋安定，然重建日本还有待努力，这时举行35周年纪念典礼，仍不适当。
经用国际电话和董事们商量的结果，他们都赞同了松下的意见，决定另择适
当时间再行庆祝。
百分之三的经营费
对于我们一般人而言，眼睛所看到的东西，比看不到的要容易了解其价
值，而我个人以为能正确的了解无形东西的价值，是一件很重要的事情。
如果把它摆在事业上的话，是一样的适用，也就是说，像事业的经营等
于无形的东西，是有很大的价值。当然，如果经营力薄弱，不能增进令人满
意的成果，其价值就微不足道；但假如经营得法，则其产生的成果就十分可
观了。良好的经营不仅可以扩张企业的发展，提升从业人员的福利，更可以
促进国家社会的进步。因此，我们大家对于经营的价值，应该有个正确的认
识。
松下电器在1952年，与荷兰的菲利浦公司技术合作，创设了松下电子工
业。在此之前，松下曾对外国技术的合作对象作种种调查，松下因此去过美
国，也到过欧洲，美国有最新的技术，规模以及其他方面都与日本大不相同。
到了荷兰，他觉得这里的国情和日本颇有相似之处，而且国土也不大。菲利
浦公司当年，也是以个人为中心开始创业的，历经60余年而逐渐扩张茁壮，
这一点和松下电器的成长非常相似。因此，他就决定把菲利浦当做技术合作
对象而进行磋商。
这当中却出了一个大问题。直截了当他说，那就是技术援助费相当高。
如果是美国公司的话，大约不过是营业额的3％而已，但菲利浦却要求7％。
何以菲利浦会要求那么高呢？菲利浦方面的说法是：如果与美国公司合
作的话，成功率很小，但如与菲利浦合作则一定成功，而且层次也高，他们
负有相当的责任。而且从过去的实绩来看，全部都成功，目前在48个国家里
面都有他们的工厂，经营都非常良好。
他们实在够自负的了。听了之后，渐渐觉得并不是空口说白话，但也因
为7％实在太高而使人有点踌躇不决。以这么有实力的公司来说，7％或许不
是很高，但是百分比过高的感觉，一时还难以消除。
如果嫌百分比过高而作罢，事情当然很简单，另外也可以找3％的美国
公司技术合作。但是除了那个问题以外，松下还是觉得菲利浦比较适合做为
合作的对象。内心固然很希望能和菲利浦技术合作，但他也认为 7％难以接
受。
深一层考虑的话，虽然美国与菲利浦的技术大致不会有太大的差别，可
是价格却有那样的差异，这应该不属于技术本身的问题。也就是说如何活用
技术，来获得成果方面有所不同。
所以松下告诉菲利浦公司：“如果和他签的话，你一定会获得比任何已
经跟你订约的公司更大的成功。假定其他的公司能够得到100分，那他一定
能够得到300分。松下电器的经营指导也有它相当的价值。这样吧，松下电
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器的经营指导费只拿3％，菲利浦的技术援助费拿4。5％，你看如何？
对于松下这样的交涉，对方好象吓了一跳。“到目前为止，我们还没有
付过什么经营指导费，这还是第一次听到呢。”非利浦提出了各种反对意见。
经过松下一再说服解说，最后菲利浦总算也了解状况，依照松下的方式：菲
利浦的技术援助费4。5％，松下的经营指导费3％而达成协议。
这并不是单纯的对技术援助费杀价的问题，技术能不能获得有效的利
用，也得看经营如何而定，因而为了达成优良的经营效益，付一点经营指导
费，难道不应该吗？而菲利浦本身因负有与美国公司不同的技术指导责任，
不也获取了很高的技术援助费吗？
把技术引进之后，为求促进企业活动的经营成果，松下认为应该有很好
的理由，收取经营指导费。松下终于也让菲利浦认同了无形的经营指导价值。
当然，这个有价值的经营指导费，同时也对松下电器发生约束作用。这
3％不是好拿的，责任异常重大，松下自己也充分认识这一点。而菲利浦方面，
也必然经过了很慎重的考虑，一方面毫不留情地凝视，另一方面则抱一分期
待。
总之，在与菲利浦交涉过程中，经营的价值就这样重新被人认定。后来，
松下电子工业在不断努力下渐渐向上发展，终于在菲利浦所有技术合作的公
司中出类拔革，成为第一等公司。
承接日本胜利牌
有些东西固然很容易就从外观判断它的价值，但有些东西就不是这么简
单了。何况精彩的部分如果被隐藏起来，从外表观察是无法了解它的内涵的。
这个一般人看不见的内涵如果碰到判断力强的人，也许能够观察透彻。
1954年，日本胜利牌加入了松下电器经营的行列。松下接收胜利牌的经
营权，是基于两个理由。其一，胜利牌的经营有了危机，虽然向其他公司调
了一些救援，还是不容易度过难关，因此有意返回到日本市场虎视眈眈的RCA
阵营里。
日本胜利牌本来是美国胜利牌百分之百的子公司，后来因为美国胜利牌
与RCA合并，所以日本胜利牌也就自然而然成为RCA的附属公司之一。其后
因美日关系恶化，RCA就把日本胜利牌让给T公司而撤资回国。
第二次世界大战期间，胜利牌的工厂因为遭受空袭而损失惨重，工厂几
乎完全被炸毁，已经到了非增资无以继续经营的地步。因为T公司本身已经
无能为力，遂由某银行入股而持有胜利牌的股份。公元1952年修订银行法，
规定不准银行持有企业的股份，所以这些股份必须转移给别人。然而从T公
司算起，几乎每家都负债累累，因此没有人能够接手。由于无法可想，，所
以胜利牌有意重回RCA阵营。
如果重新投入RCA的阵营，这样美国的资金就会进入日本，那么对于日
本的产业就会造成很大的打击和威胁。所以这么说，是因为当时日本产业的
力量十分薄弱，可以说完全没有抵抗力，与今日的日本自不可同日而语。外
资一旦进入，则日本业界必然陷于一片混乱之中，这是无论如何不能让它发
生的。
因此，松下决定认购正面临危机的日本胜利牌
“这样的话，松下先生是愿意承担五亿的债务。”
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“没问题，由我来承担，不过我目前没有这么多钱，我想先由我来保证
责任，暂时把付款缓一缓吧。”
“就这么办。”
其实那个时候松下几乎连胜利牌的公司和工厂都没有看过，就这样决定
把经营权承担过来。虽说担心美国资金进入日本，但是就这样把一个他自己
都没有看过的公司承受下来、岂不显得有点轻率糊涂吗？然而，松下怎么这
么大胆，把这