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第四章 迎接客户服务挑战第56节 有效处理投诉的方法步骤（3）
客户的投诉是最好的礼物
品牌是对客户的一种承诺，除了产品质量的承诺，不断提升的服务意识也是品牌中应有之义。“品牌危机中的马赫原理”认为，越大的品牌越不怕危机，越是小品牌越怕危机。
大品牌由于长期的良性积累，拥有系统的战略规划能力和规范的营运管理能力，以及高超的危机管理能力，这三项能力的卓越表现正是国际品牌的“救身衣”和“护身符”。一些小的品牌，由于战略规划还不尽合理或处于调整之中，营运能力也尚未形成规范，处理危机的经验也很有限，往往还没有准备妥当之时，就在一次危机中倒地。
在日常生活中我们看到，越是优秀的品牌，受到的批评和投诉往往也越集中。宝马、丰田、奔驰、东芝、微软、宝洁、戴尔、麦当劳、肯德基，谁没有遭遇过投诉？靠着广大客户的批评、激励，名牌跑得越来越稳、越来越快。
以人们比较熟悉的食品行业的名牌麦当劳为例，它曾被一位华裔教授指摘存在食品安全问题，因为这位教授在麦当劳的汉堡中吃出了一枚铁钉。在那位华裔教授从麦当劳汉堡里吃出铁钉后，人们没有减少去麦当劳就餐的次数，也没有停止食用麦当劳食品，因为大家都会觉得，麦当劳的“铁钉”不过是一个偶然事件，对麦当劳的食品卫生问题，仍然是可以信任的。不断发生的各种品牌危机事件与媒体的轰炸，并没有对这些品牌造成根本性影响和伤害，他们依旧响当当，大多数消费者也并没有因为这些事件而影响他们的购买。
消费者的投诉处理不当是企业一直头疼的问题。像“砸大奔”等事件之所以发生都是由于处理消费者投诉不当酿成恶果。美国提运公司副总经理玛丽安娜拉斯马森提出过一个著名的公式，即：处理好消费者的投诉＝提高消费者满意程度＝增加消费者认牌购买的倾向＝更高的利润。
索尼在中国的公司曾经发布了一则《致索尼彩电用户的通知》，由于索尼有10款特丽珑电视机的零件有瑕疵，索尼将在日本召回34万台“特丽珑”电视机。在中国市场，索尼公司并没有销售以上10个型号的彩电，但是在1998年1月至1999年6月间，索尼在中国生产的少量21英寸彩电有6种型号也使用了该类电容器件。如有中国用户发现以上型号的索尼彩电出现类似情况，索尼在中国的客户服务机构将会负责提供“恰当的检查及维修服务”。
索尼中国公司在许多媒体都还不知情的情况下，主动在自己网站上公布了《致索尼彩电用户的通知》，把出现瑕疵产品事件的来龙去脉进行了描述，并提出了相关解决的办法。
索尼在处理这次危机时把可能会扩大的危机尽量弱化和降低扩散性，体现了一家跨国公司的管理风范和所应当承担的社会责任。
如果企业能处理好因为自身行为的不当所导致的消费者投诉的话，消费者不仅不会远离企业，相反地，他们会认为这是一家值得信赖的企业，从而提高消费者的满意度，并极大的刺激消费者的“二次购买”。毕竟，谁都有可能犯错误，关键是犯了错误的态度。
名牌企业作为领跑者，必然要承担出头的压力。只有社会和客户不断地以更高的标准要求，才能不断保持进取、创新，才不致懈怠。长此以往，想不走在最前边都不行。
打不倒的世界名牌
在美国《商业周刊》的全球100品牌排行榜中，可口可乐曾经名列第一，有着上百年历史的可口可乐公司，曾遭遇过不少品牌危机事件，但它在市场上的核心竞争力从没有被动摇过，依然是受众多消费者喜欢的一个产品。
伴随国际化经营，可口可乐不止一次的爆发了“形象危机”。在印度、美国、英国、比利时，可口可乐都曾面临困境和危机。面对危机事件，可口可乐是如何应对的呢？看看下面这个案例，也许会对你有所启发。
1999年6月9日，比利时120人在饮用可口可乐之后发生中毒，呕吐、头昏眼花及头痛。已经拥有113年历史的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大危机。
可口可乐公司立即着手调查中毒原因，同时收回可口可乐部分产品。一周后中毒原因基本查清，比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳。但近一个星期，可口可乐亚特兰大公司只是在公司网站上粘贴了一份相关报道，报道中充斥着没人看得懂的专业词汇，也没有一个公司高层人员出面表示对此事及中毒者的关切。
此举触怒了公众，消费者认为可口可乐公司没有人情味，消费者不再购买可口可乐软饮料，而且比利时政府坚持要求可口可乐公司收回所有产品，公司这才意识到问题的严重性。
可口可乐公司董事会主席和首席执行官道格拉斯伊维斯特从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会，强调可口可乐公司是世界上一流的公司，它还要继续为消费者生产一流的饮料。第二天，依维斯特在比利时的各家报纸上发出由他签名的致消费者的公开信中，仔细解释了事故的原因，信中还提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公司的歉意。与此同时，将比利时国内同期上市的可乐全部收回，并向消费者退赔，为所有中毒的客户报销医疗费用。
此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。比如，如何鉴别新出厂的可乐和受污染的可乐，如何获得退赔等。在整个事件的过程中，可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源，防止危机信息的错误扩散，将企业品牌的损失降低到最小的限度。
随着公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。比利时的居民陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着：“我们非常高兴地通知您，可口可乐又回到了市场。”商场里，人们在一箱箱地购买可乐。
据初步估计，可口可乐公司共收回了14亿瓶可乐，中毒事件造成的直接经济损失高达6000多万美元。不过，比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却赢得了消费者的信任。
可口可乐平时都有危机处理小组，包括各部门成员，如生产销售人员、对外推销人员、技术质量控制人员，甚至电话接线员。一旦危机发生，训练有素的接线员是公关的第一道门户。据说，在危机发生时可口可乐几小时内就可以联络到总裁，不管他正在进行高级谈判，还是在加勒比海度假，这正是可口可乐严密高效的组织协作的体现。
可口可乐这样的国际品牌，无论在业务流程还是管理流程上，都相当规范和通畅，一旦危机爆发，这种企业就能在最短时间最大限度地控制并扭转危机事件，令很多国内企业望尘莫及。
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第四章 迎接客户服务挑战第57节 尝试放弃一些客户（1）
品牌的承诺并不是没有边际的。如果个别客户对品牌造成损害，也要承担相应的责任。
客户永远是对的吗
“服务理念第一条：客户永远是对的；服务理念第二：如果客户有错，请参照第一条。”
哈佛大学商学院教授迈克尔波特针对企业的竞争环境，提出了著名的波特模型，波特认为，企业最关心是它所在产业的竞争强度，而竞争强度又取决于“潜在的竞争者”、“现有的竞争者”、“替代品的生产”、“供应者讨价还价的能力”及“购买者讨价还价的能力”这五种基本的竞争力量。
显然，在这五种竞争力量当中，“现有的竞争者”、“潜在的竞争者”和“替代品的生产”与企业竞争的直接结果显然就是“抢夺客户”；而“购买者讨价还价”背后的直接原因就是“竞争者”或“替代品”能够提供更高质量和更低价格的同类产品。要不被“竞争者”获得这种优势，就要“抢夺”更多的客户。从这个意义上来说，营销就是战争，客户就是企业要占领的阵地。
随着市场竞争的日趋激烈，客户的战略意义越来越得到企业管理者的重视。为了满�