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星以后，其覆盖面和影响力就远远超出了省内的范围。省委、省政府对此高度重视，省广电厅为此专门成立了“上星”领导小组，提出要“举全系统之力办好卫视节目”。
化压力为动力，以“频道上星”为契机，湖南电视台狠抓了卫视节目整体质量的提高。在经视台以一个全新面孔出现的时候，湖南电视台的内部改革也在一步步推行。通过内部机构调整，将台里的中层干部换上了一批年轻有为的骨干；引入竞争机制、市场机制，“栏目能上能下，人员能进能出，收入能高能低”；推行栏目制片人制，赋予制片人必要的人、财、物支配使用权，栏目与工作人员之间进行双向选择；推广了差额留成、自主经营的栏目管理办法，根据不同类型、不同制作方式栏目的特点，分别核定不同的差额留成比例；同时，实行栏目淘汰制，对所有栏目通过收视率调查进行评估，最后两名自动淘汰出局，被淘汰的栏目制作人员另谋出路。
自“频道上星”之后，湖南卫视从节目形式到内容，都进行了全面改版，面貌一新。针对各省卫视节目的状况，湖南卫视尤其注重了自身节目的特色和个性。1997年7月，经过近一年的精心策划，《快乐大本营》走上卫视荧屏。《快乐大本营》以其全新的样式，轻松、自然的风格和极强的娱乐性、参与性而迅速窜红。一年以后，《玫瑰之约》引爆了婚恋交友话题，再次产生轰动效应。《快乐大本营》和《玫瑰之约》在全国许多地方都登上了收视排行榜的显赫位置，同时，节目的空前成功也产生了巨大的示范效应，引发了全国性的电视娱乐节目模仿热潮。《快乐大本营》和《玫瑰之约》的成功更加明确了湖南卫视面向全国观众办节目的思路，进一步加强了频道的整体策划和包装。《乡村发现》、《有话好说》、《晚间新闻》、《今日谈》、《新青年》等众多新老栏目迅速跟进，表现出湖南电视旺盛的创新活力。从1998年开始，“湖南电视现象”成为中国电视业改革与发展大局中不可忽视的重要组成部分，引起了业内和社会各界的广泛关注和热烈讨论。
《快乐大本营》和《玫瑰之约》等栏目的成功，在很大程度上得益于湖南电视内部竞争环境的磨砺。省广电厅决定进一步加大竞争力度，1998年10月，湖南省广电厅直属独立运作的湖南生活频道正式开播。1999年6月，原湖南电视台“文体频道”单独建制，独立运作、独立经营。这样，省厅直属的电视媒体就有了卫视、经视、有线、文体、生活等五家，各台（频道）纷纷吸纳尖子人才，采用先进技术，精办节目，精办频道，在竞争中提高，进一步推动了湖南电视的发展。
第三阶段：致力产业开发，进军资本市场
对于“湖南电视现象”而言，如果说前期人们关注的焦点在于省级电视媒体的脱颖而出，那么进入1999年以后，业内外人士的目光则集中到了电广传媒的上市。
早在1993年，湖南电视人就确立了“大产业”的开发目标，要建设一个全国一流的广播电视中心，进而扩充为功能齐全、设施配套的广播影视文化城。今天，这座集广播影视、旅游会展、娱乐休闲等功能于一体的新世纪文化城已在长沙市的东北郊拔地而起。长沙新世纪文化城包括七大建设工程——湖南广播电视中心、长沙世界之窗、湖南影视国际会展中心、长沙海底世界、职工宿舍、湖南国际会展中心、骏豪花园。七大工程建设占地2300亩，总建筑面积7798万p方米，总投资为3725亿元。
文化城项目建设过程中面临的主要困难是缺乏资金。在1999年以前，媒体经营创收主要依靠广告业务，而广告经营的效益，一靠节目，二靠管理。为了“集中财力办大事”，1994年省广电厅成立了湖南广播电视发展中心，从1995年开始，由“发展中心”下属的湖南广播电视广告总公司对省厅直属各媒体的广告创收实行集中经营、统一管理。广告总公司开展工作的第一年，广告营业额就达102亿元，比1994年分散经营时增加了3千多万元，保证了广告经营的整体效益。广告总公司的这部分优良资产，为改制上市创造了基本条件。
为拓宽融资渠道，更有效地推动湖南电视事业的发展，湖南广播电视发展中心从1996年起，积极探索了改制上市的道路。经过两年多时间的努力，1998年末，通过对湖南广播电视发展中心进行全资改组，采取募集方式成立了湖南电广传媒股份有限公司。经中国证监会批准，电广传媒于1998年12月23日向社会公开发行5000万A 股，发行价每股18元，募集资金443亿元；2000年10月31日，电广传媒增发5300万A 股，发行价格每股30元，募集资金159亿元，两次融资总额超过20亿。
依托资本市场，“广告、节目、有线网络”三业并举，电广传媒成为湖南电视产业经营的“旗舰”，为新世纪湖南电视的发展奠定了坚实的基矗
第四阶段：整合系统资源，组建媒介集团
“竞争、上星、上市”三部曲促成了湖南电视的超常规发展，但在发展和繁荣的背后，也积蓄着某些深层次的矛盾和问题。
本地市场空间的狭小使各台（频道）对于电视资源的争夺几近“白热化”。娱乐节目热，各台一哄而上，并且大都集中在周末相同时段播出，有的台办节目失败，大量投入也付诸东流；一段时间“警视侦破”题材有卖点，各台又争相上“警视”栏目，弄得公安、政法部门无所适从；而各台日常新闻的采制与播出，更是频频撞车，在新闻现场往往各路人马各自为战，进行了大量的重复性劳动。同时，为争夺市场，一些节目过分追求“卖点”，在宣传导向上出现偏差
电视剧是频道收视率的重要支撑，因此优秀剧目在本地区的播出权成为节目部门争夺的“重中之重”，在各台的互相抬价中，电视剧的播出成本不断上升。在硬件设备上，各台互相攀比，造成一些大型设备的盲目引进。比如电视转播车，由于价格都在千万元以上，每年使用次数较少，一般的电视台往往考虑租用而不是购置。但省广电厅直属的湖南、经视、有线三个电视台，却先后购置了六台转播车，其中有的自购置之日起，几乎未使用过，每年还要付出大笔的维护费。而湖南电视台长期独揽上星频道的局面，也越来越引起其他各台的不满。如此种种，归结起来就是宏观调控能力弱化，频道资源配置欠佳以及人力、物力、财力资源浪费。
另一方面，从电视业发展的全局来看，目前我国中央和省级主要电视频道节目已经全部上星，中国电视业的覆盖格局发生了重大的变化，观众市场每天都在进行着重新分配；而中国加入WTO 以后，音像产品市场将进一步对外开放，境外强势传媒集团的渗透将进一步加剧，电视市场的竞争将更加激烈。这些都在客观上要求湖南电视必须改变各台、频道之间的松散状况，形成集团合力，寻求新的突破。
2000年底，湖南电视启动了以“资源重新配置，资产重新组合，结构重新调整”为手段，以“集中优势、创造品牌、强力扩张”为目标的新一轮改革。12月27日，湖南广播影视集团正式挂牌成立。
集团化改革的第一步是实施“三台”合并，即原湖南电视台、湖南经济电视台、湖南有线广播电视台合并，成立新的湖南电视台。湖南电视台将对原有“三台”的七个频道进行资源整合重组，形成以新闻综合频道（卫星频道）为龙头，经济、都市、生活、文体、影视、信息六个专业频道相配套的系列化格局，精选各频道优秀栏目和节目上卫星频道播出。在管理上，湖南电视台实行“五统一”——频道和栏目资源配置、节目和影视剧营销、音像资源配置统一管理，财务预决算和产业经营开发统一管理，技术制作和传输统一管理，重要的固定资产和物业统一管理，干部人事和人力资源统一管理。湖南电视台总编室负责七个频道的节目编排与播出，负责各频道节目和栏目生产的立项、审核、评估、评奖和播出质量的监评，以实现资源共享，提高效率，降低生产成本。
目前，集团的基本构架和指导原则已经明确，但内部的微观运行机制尚未成型，仍处在探索磨合之中。正如魏文彬所言，组建集团是湖南电视的“第二轮改革”、一次“深层次的革命”，集团整体运作机制的建立和规模效应的体现还需要时间。
求是——关于“湖南电