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李嘉诚的商业王国伴随着时间的推进，规模与实力与日俱增。犹如一支配有四艘航空母舰的综合海洋舰队，陆海空三路进发。陆地有地产，海洋有货柜码头，空中有电讯、卫星广播，还有的就是所有机械化“部队”需要的能源。在系统思维中，它们或者联袂演出，或者独自演绎。随需应变，大象也可以长袖善舞。
巨象拆房：做大也能长袖善舞内修炼 外开拓
企业做大是众多企业家的理想。虽然，强的企业不一定大，但是，正如TCL集团董事长李东生先生说的，不做大就难以做强。
再看看世界500强的企业中，有哪些不是大企业？沃尔玛、通用、可口可乐、微软、IBM……这些都是规模庞大的企业，他们都在印证李东生先生的话。同时他们也以自身的发展现状告诉我们，企业先要做大，才有可能做强。
但是，企业做大了就会面临一个常见的难题：企业规模大了，组织机构也跟着复杂了。部门多了，决策就会因为机构部门之间的信息传递变得缓慢，从而导致整个企业运作迟缓。这样，无论是企业决策的实施与执行，还是市场信息的反馈与处理都会因为庞大的机构而变得难以迅速。
在机遇与风险来临的时候，这种延迟的状态就会让企业失去发展的宝贵机会，同时也丧失了规避风险的最佳时期。其结果只能是失去进一步发展壮大的良机，使企业丧失了利润；然而，风险却没有能够及时躲避，反而造成损失，增加企业的发展负担。
但是，很多做大的企业却成功地避开了这种困扰，持续发展成为世界500强的企业。这些企业都有一些共性，使得这些“大象”们都能翩翩起舞。
修炼内功
制定具有前瞻性的企业战略
企业只有确定其发展战略，才能在每一次的具体市场策略执行时随需应变。战略是弄清楚“做什么”的问题，而策略是安排“怎么做”的问题。怎么做，就要根据实际情况来确定，需要改变了，策略也要随着改变。
有了战略的指导，企业的策略就可以随需而变，采用多种手段，直接切入市场的要害，占领目标市场，赢取市场份额。
打造互补型、学习型的团队
人才是企业的核心竞争力，是未来企业的竞争焦点。
不拘一格降人才，企业需要各式各样的人才。互补型的人才结构是企业持续发展及国际化发展的重要力量。年轻人的冲劲和激情可以弥补老员工的保守；而老员工的稳重与经验又可以弥补年轻人的冲动。外国人可以把看问题的范围扩大到全球，避免地理局限性；同时，又可发挥出其对本土市场的了解优势。
老员工退休，年轻人可以继承，企业发展的持续性得以保持。进行国际化经营的时候，外国人可以成为先头部队。在互补型的人才团队中，企业能够接收到许多不同的声音，把各种需要了解得更清楚，对市场的了解就会更全面。这样，随需应变将变得更有现实意义。
吸收中外先进管理思想
每一个民族都有其先进的文化和科学技术，每一种思想都有其过人之处。外国人崇尚数据，这是外国人严谨的科学态度与工作作风；中国人喜欢根据经验行事，这是中国人善于总结，将在实践中摸索出的经验加以总结的处世方法。
在全球化程度越来越高的时代，世界的联系变得紧密，彼此的融合越来越深入。彼此的思想差异变得细小，把彼此的管理思想用在它们最擅长的地方，效果就会比单独用一种更好。就好比大象用鼻子吸水比用嘴吸水更完美一样。
优化产业结构
大企业之所以大，很重要一个原因是企业进行了多元化经营。很少有一个大企业只生产一种产品的。通用电气除了专业生产汽车外，也从事机械等不同类型产品的生产。
多元化虽然有很大的风险，但是，多元化可以分散风险，做到“东方不亮，西方亮”。然而不是每一个产品对企业的贡献都一样，有些甚至没有贡献，但是将来会给企业的盈利或规避风险提供更多的选择余地。“长实系”包括了房地产、能源、电讯、货柜码头……
多元化并不意味企业可以无限制地多元化或者任意多元化。多元化必须首先使企业的产业结构优化，形成某些互补或者互动。
开拓市场
开拓合作圈与市场
商业是一个环环相扣的圈子，企业的发展要与其他的企业合作。有时合作伙伴也能变成竞争对手。李嘉诚与李兆基都是房地产商，为了争夺顾客，他们两家曾经不惜大打价格战导致两败俱伤。但是，在收购“置地”的时候，他们又联手成立新财团，筹备收购。
合作者越多，企业经营就越灵活，应对的策略就越多。
当企业拥有了全球化的市场，企业才能够有足够的空间运作。大众汽车在中国市场上的利润占其全球利润的60％。正所谓“失之东寓，收之桑榆”。拥有足够大的市场，大企业才有更多的转动空间。
借壳而居的寄居蟹：借助强势外力借壳而居的寄居蟹借助强势外力
寄居蟹的模样很怪，既像虾，又像蟹，头胸部长着螯足披着甲，身上背着个螺壳，常在浅海的岩石上爬来爬去。螺壳是它的“住宅”。这个“住宅”的主人，原来是油螺。寄居蟹向油螺进攻，把它弄死，撕碎，将自己的腹部钻进壳内，盘曲在里边，再用尾扇钩住螺壳的顶端。短步足紧撑着螺壳内壁，长部足伸出壳外爬行，大螯挡住门口可御敌。就这样，寄居蟹强占了别人的“住宅”。它的另一个别名叫“白住房”，真是名实相副。
这种寄居蟹所寄居的别人的“住宅”里，还寄居了另一个“房客”——小海葵。海葵身上长有许多刺细胞，触手装满了毒汁的泡囊，里面有带刺的丝状体圈，遇到敌害来临，就从里面射出毒汁来。寄居蟹和海葵亲密无间，同出同游，它背驼着螺壳，荷着行动困难的海葵，四出觅食的同时，也帮助了海葵寻找食物。海葵的那副怪模样，隐藏和保护了寄居蟹。当寄居蟹长大，“旧居”呆不下的时候，海葵就分泌出一种几丁质来，帮助寄居蟹扩建“住宅”。或者，寄居蟹索性另找“住宅”。
寄居蟹强抢油螺的螺壳作为自己躲避危险的家，这种行为给人一种强盗的感觉，不过细想一下，寄居蟹借壳而居的行为在商业世界中早已被运用得淋漓尽致。
借壳的道路并不平坦，甚至可以说是处处有陷阱，企业在“借壳”时必须格外仔细。四方股份有限公司国外借壳的案例可以给准备借壳的企业家一点启示。
四方股份作为国内最大的股票信息和交易增值服务的供应商之一，从2001年改制进入辅导期到如今借壳成功，从钟情于国内主板、谋求香港上市都没有成功，直到如今在美国OTCBB（Over the Counter Bulletin Board，场外柜台交易系统）上市，历时3年，上市历程艰难曲折。
在四方股份完成买壳上市并实现首期融资之前，中国的企业对于“借壳上市”大多还在观望。曾经有天狮国际、新亚洲食品、深圳雅图、四川电器、托普集团等中国企业在美国借壳的案例，但还没有任何一家企业在上市的同时实现融资。2003年10月，经历了两年多的折腾，四方公司全体股东终于达成一致，在主板和香港上市都没有成功之后，决定以“反向收购”的方式谋求进入美国资本市场。客观地说，四方公司当时的这一决策具有相当风险。
据专家介绍，到美国借壳上市对许多中国民营企业来说不但省时，而且成本较低。买壳价格为20万至50万美元，借壳过程中的审计费、律师费等各种中间费用为20万至30万美元。从签订反向收购合同到上市一般不会超过6个月，通常在3个月至4个月以内就能完成。
四方股份聘请在美国有“买壳王”之称的沃特财务集团作为财务顾问，BDO国际会计事务所为独立审计，J&W律师事务所为公司证券交易所事务律师，国浩律师集团（上海）事务所为公司法律顾问。其实在2003年，中国汽车系统公司（CAAS）和天狮集团（TBGU）先后在沃特财务集团的运作下通过反向收购，分别在纳斯达克和美国证券交易所挂牌。而当时的天狮也正在遭遇股价从上市时的冷遇到后来的飙升震荡起伏的过程。可以说，正是目睹了OTCBB上市企业