按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
报，格力以独特的方式进行了补偿。格力削减了营销业务员，把节省下来的高达亿元的业务费全部拿来贴补经销商；同时，格力还通过“淡季返利”、“年终返利”等方式，对经销商进行奖励。通过这些实实在在的利益，格力将众多的经销商牢牢地控制在自己的手中。
黑猩猩群族管理：高度控制的艺术控制 仅限于工作
控制，格力的艺术
控制有理
靠着严格的管理，朱江洪将格力变成了世界第二空调品牌。董明珠显然继承了朱江洪管理的精髓，其对工作实施着近乎专制的控制，她的目标只有一个——带领格力成为世界空调冠军。
熟悉董明珠的人知道，她虽“霸道”，虽“武断”，但她绝对不盲目。这种个性使得董明珠敢于控制，敢做敢当。在她的影响之下，格力的管理者都敢于管理，敢于控制。当企业总体目标分解之后，各级管理者就迅速地进行具体的落实和实施。为了避免在工作中走弯路，犯大错误，各级管理者总是对工作进行严格的监控。哪个管理者疏于控制，让下属或自己的工作长时间或大幅度地偏离企业的发展轨道和目标，他就必然会遭遇到严厉的处罚，甚至被开除出局。格力人相信：有效的控制，能使员工避免犯严重的、长时间的、相类似的错误，能提高工作的效率和质量。在长期的实践中，格力建立起了有效、严格、反应迅速的控制机制，这也是格力管理体系的精华部分。
当然，也有人表示了疑虑：一旦格力的高层领导甚至是其首脑走错了方向，目标分解和落实之后，借助控制体系，这种错误就会完全扩散到格力全身，那时，格力不就死路一条么？
董明珠解除了人们对格力的这种担忧：格力的控制机制是针对全体格力人的，当然包括她在内；一旦格力首脑发生实质性的错误，格力有专门的机制进行纠正，而且这种专门机制的运作效率更高；而且她也会以数据为基础，定期检讨自己的所作所为，这本身就是一种有效的控制。
公则明，廉则昌。朱江洪曾表示：国家既然把格力交给他，他就要认认真真把它做好，他首先要对得起自己的良心、对得起格力的员工。在朱江洪言行的感召下，许多格力人就是这么想的，也是这么干的。许多员工都能够自觉地为企业着想，摒弃私心杂念，因此，他们往往敢于实施看似专制的控制，往往能够作出正确的决策。
董明珠说：“我做的一切事，都是为了证明自己的能力。我想我们如果能像日本、韩国一样，每个人都在岗位上忘我工作，以一种民族精神去努力，国家就会富强。”
从这位格力新领军人的话中，似乎可以理解她为何那么固执地控制着格力的一切，她是以近乎疯狂的热情和行动，去实现作为格力人简单而纯洁的信念的。
控制，仅限于工作
董明珠还是格力销售经理的时候，就对下属严格控制，没有任何价钱可讲。董明珠刚上任时，规定办公室人员“上班时间不许吃东西，一经发现，第一次罚50元，第二次罚100元，第三次走人”。刚开始，大家都不以为然，认为董明珠是说说而已，并不会执行。但员工们想错了。这项规定颁布后的第四天，离下班还有几分钟的时候，董明珠突然走进办公室，碰巧发现几名员工正在吃东西。董明珠毫不客气，依例而行，从每人的口袋中掏走了50元钱。大家都惊讶不已，着实领教了董明珠执行的决心。
董明珠表示：只要违犯原则，只要影响工作，再小的事，都是大事，都要管到底，都要严格控制。
在董明珠这种思想观念的引领下，格力管理者渐渐建立了这样的工作习惯：和工作相关的，都要管，都要控制，而且要管好，要控制好；和工作无关的，一概不加以约束。当然，这种“管”和“控制”并不是牵着员工的鼻子干活。如果员工能出色地完成任务，管理者则按实际情况给予奖赏，强化他们对企业有利的行为，并将他们成功的经验作适当的迁移；如果员工干得不是很理想甚至很糟糕，则应尽快找出原因，或培训，或更换其工作岗位，或通过其他方法让他干得更好。
“我觉得工作就是工作，生活就是生活，工作中是没有人情好讲的。但工作之外的生活，就不要奢求每个人都按照你的想法去做。”董明珠严肃地说：“但是，只要你走进格力公司，就必须按照我的思维去工作。”格力走进“董明珠时代”之后，其严格控制的管理风格显得愈加明显。通过一级控制一级的管理方式，格力能步调一致、迅速高效地向前迈进。董明珠在《 棋行天下 》一书中写道：“越是单纯的东西，越是需要一个人付出百倍的努力去捍卫它，把一种单纯的信念贯穿于生活中往往需要付出并不简单的代价。”
“只要你走进格力公司，就必须按照我的思维去工作”，这也许仅仅是董明珠一个单纯的信念，但这一信念却能让格力全体员工努力地工作。
黑猩猩群族管理：高度控制的艺术放权 能更有效地控制
控制利器——“格力之筐”
格力掌舵人，朱江洪和董明珠，都实行严格的管理政策，尤其是董明珠，更是采用了很多近乎偏执的控制措施。但，格力并没有因此而僵化和衰落，反之，格力呈现出欣欣向荣的景象。这似乎是个难解的谜团。
事情的真相就是：格力控制虽严格，但其控制的方法却是灵活多样的。
员工一旦进入格力，就好似被套上了一个箩筐。“只要你走进格力公司，就必须按照我的思维去工作”，董明珠的话就印证了这一点。只要人在格力，谁都甩不掉这个箩筐，不管你愿意与否。但在这个箩筐之内，格力员工却可以自由发挥，实现自己的目标。格力控制的灵活之处就在于，格力会根据员工的实际情况，给员工换上烙有格力标志的大小不一、形状各异的“箩筐”。随着员工的不断成长，“箩筐”不断变大，内容不断更新，员工的需要不断被满足，激情和才干不断被激发。格力在换筐的过程中，会根据实际情况给予不同员工不断扩大的发展空间，而格力本身也不断地发展壮大。“格力之筐”，是格力和其员工双赢的标志。
当然，在合适的时候，给合适的员工换上合适的“箩筐”，是一项高深的学问。姑且不论人性的善恶，每个特殊的个体，都有其独特的需求、才干和性情等等，这基本上决定了他们能得到多大多美的“箩筐”。绝大多数企业，都存在着以下六类员工（格力当然也不例外）：
第一类，本事还凑合，但却是企业元老级人物，故而有点守旧；
第二类，工作看起来很积极，总是在办公室忙碌，实际上是在磨洋工，不能创造绩效或者创造的绩效微不足道；
第三类，没什么本事，但精于经营人际关系，所以混得不错；
第四类，比较随和，承担了大部分的杂活，久而久之成为他人支使的对象；
第五类，本事大，能力强，但有自己的思想和原则，较难控制；
第六类，前五类的综合体。
格力一直致力于将那些无益于企业的员工清除出格力队伍，或者给那些不能胜任工作的员工套上格力特制“箩筐”。对于那些真正有能力的员工，只要他们是为格力服务，只要他们是沿着格力的理想和目标前进，格力就给这些员工更为广阔的天地和更好的待遇，也就是说套在他们身上的“格力之筐”要比一般的员工大得多，美妙得多。
就这样，格力的管理者借助“格力之筐”，把员工的才干和忠诚，引导到有利于实现格力共同目标的方向上来。格力的管理和控制，能做到紧而不僵、活而不乱，很大的原因就是格力管理者能给以上六类员工套上合适的“箩筐”，在充分利用他们优点的同时，有效地抑制住了他们的缺点。
放权，能更有效地控制
在格力这样一个强调控制的企业里，竟然存在着放权的历史和文化，真有点让人不敢相信。但事实就是这样。
朱江洪非简单之辈，早年在小企业担任领导时，他就曾一脚踢，独揽财权、人事权和行政权，应付下来，也算绰绰有余。但随着企业规模的逐渐扩大，朱江洪管理起来就觉得非常吃力了，最终他意识到：作为大企业的一把手，如果不放权，是绝对做不好�