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司销售体系独立运行，从海信电器股份有限公司2001年的中报可以看出，海信电器股份有限公司欠集团的应付款仅100万元左右。
对于集团来说，母、子公司分开核算后，并不意味着集团就实力空虚，无所作为。海信集团定位为资产经营公司，子公司占有集团的资产要交租赁费；子公司使用集团的商标要交商标使用费；集团公司的前瞻性研究成果转让给子公司要收技术转让费；集团有营销中心提供市场支持，财务结算中心提供资金运营服务，承担了管理职责，当然要收管理服务费。另外，集团的彩电和空调等产业都进入了利润收获期，集团会取得实实在在的分红，有现金流入，而不是让投资收益只停留在账面上。
通过这样的运作，集团的盈利能力增强，对子公司就能形成更好的支持。子公司愿意加入集团，无非两个原因：一是集团的管理能力，二是集团的资本实力。
财务集权管理不能放
尽管海信早已进入电子信息百强企业前十名，但集团决策层认为，海信集团其实还很小，家电、通信、信息3个主导产业的发展还不平衡，而且集团模式真正开始运行才5年，各子公司的管理能力较弱，所以海信集团采取的是简单的直线职能架构。这种模式有母、子公司两层，结构扁平化，集团控制力很强。就财务管理模式而言，是高度集权制。
海信集团统一收回所有子公司的对外投资权、筹资权、收益分配权和工资奖金分配权。子公司仅有预算内的资金调配权，但也在集团财务中心的监督之下。当然，财务权的集中，并非意味着“一统就死”。集团有对外投资决策权，子公司对所处行业更熟悉，拥有投资建议权。海信集团对投资非常谨慎，没有一定进入壁垒的项目不投，集团会和子公司一起作项目论证。
财务权集中最大的好处是保证了资金的安全。财务是企业的血液，如果血液不畅，企业就会休克乃至死亡，在企业发展速度和财务健康的选择上，海信宁可牺牲前者，也要保持企业财务的健康。
要让下面子公司服气，必须证明权力在你手中，而且用得比他们要好。集团财务中心设立了内部银行（资金结算中心），实现了公司内部各类账户资金的全面监控以及调度资金的瞬时到位，将集团内部某一子公司的闲置资金调剂到急需资金的另一子公司。
海信集团作为一家国有独资企业，其发展的最大问题是如何突破“一股独大”的体制约束。考虑到政策风险，在集团这一层级很难实行投资主体多元化，但他们在子公司这一层级有很多产权多元化和吸引外资的动作，为打通国际资本市场的通路作好了准备。作为一家定位为资产经营公司的企业，海信集团目前还只有一家国内上市公司，未来资本运作的空间还很大。但是，无论怎么运作，海信集团都不会背离稳健的财务战略。
海信集团的经验使我们了解到企业财务运作流畅的关键。归纳起来，海信集团改善企业财务状况的手段为：
1．以资金为中心提高资金使用效率，资金集中统一管理。
2．多方面开展金融创新。
①统一集团公司的票据管理。
②充分运用公司的巨额存款及企业资信资源，加强与本地、外地银行的协作，全面开展统一授信、信用评估工作，争取信用贷款。
③进行现代金融衍生工具的试运作，力求在短期内使金融运作与国际接轨。
④潜心研究控制资产负债率的措施，确保企业财务结构稳健高效。
⑤统一管理集团所属企业的各类担保资源，由财务结算中心在防范风险的前提下，统一合理使用。
3．以效益为中心增强企业发展活力。
4．开辟多种融资渠道和方式。
5．以环节控制为中心拓展财务管理空间。
6．结合公司特点，创建具有行业特色的生产成本管理体系。
一文钱难倒英雄汉，这是古往今来常有的事情。美国报业大王默多克，尽管家财达到25亿美元，拥有年收入达60亿美元的报业王国，却被区区1000万美元折磨得焦头烂额。企业的财务问题并不是简单就能解决并处理好的事情，必须要有规范，长远的规划。国内很多中小企业往往忽略了财务的重要性，麻木地以为“一本账本打天下”，不能灵活地处理公司的财务运作。海信集团财务管理成功的例子，非常值得借鉴。
野猪偷情：看清“品牌忠诚”的雷区从野猪选妻到“品牌忠诚”透视
野生动物世界里，在种族群类中，有些个体由始至终都坚守着某种生活方式和态度，有些个体却不然。
在非洲刚果流域的山林中，经常会发现许多外形丑陋的野猪群。野猪的脾性极为暴躁。特别是发情时，它们用各自尖锐的牙齿撕咬着对方的身体，直到双方头破血流，筋疲力尽。每一次交配，通常都要厮杀一次。
山林的村民养的母家猪到了发情期如果找不到公猪交配，就跑到山里与野公猪“私定终身”。家猪温和的脾性使野公猪摆脱了要与野母猪厮杀的烦恼，野公猪一到发情期就不时与母家猪“偷情”。
野公猪由于与野母猪长期以来形成的“粗暴”式的交配方式深受野母猪的“喜欢”，野母猪对这种“服务”方式到了忠诚着迷的程度。每次交配，野母猪都不顾及公猪的立场，要求这样的“服务”。但是，带领整个野猪家族的野公猪不是每时每刻都希望提供这种“刺激”的方式，有时候也需要提供另一种“温情”的交配方式来调节自身的状况。但是，野母猪这个对“粗暴”方式着迷的“消费者”是不接受新的交配方式的。
母家猪的出现使得野公猪的“温情”式交配方式得到认可，解决了野公猪的“诉求”，使得野公猪可以不必在身心俱累的时候还要为野母猪进行“刺激”的服务。
这样，野公猪的身心得到充分的调理，不但繁衍了野猪家族，而且很好地领导着整个野猪家族的生存和发展，维护领地，保护家族，抵御外敌……
一、从野猪选妻到“品牌忠诚”透视
野公猪就好像一家提供知名品牌产品的企业，野母猪是一位该企业产品的忠实消费客户，对该企业的产品有着极高的“品牌忠诚”。而母家猪则是对品牌忠诚度不高，甚至是没有“品牌忠诚”意识的客户。似乎，野母猪是企业野公猪所希望的“品牌忠诚”消费者，它们对企业忠贞不二，它们对产品品牌从一而终，至死不渝。
企业应该觉得高兴，然而，当企业希望改变一下产品，就像野公猪服务方式因为时间、地点、环境甚至是形式发生变化时，“品牌忠诚”的野母猪依旧要公猪提供“你死我活”式的交易。野母猪对公司的忠诚，是一种出于自身的利益需求，不顾野公猪除了要繁衍后代，还要保护家族的安全的责任。
野公猪意外发现市场里还有一种客户比较容易满足，而且它们对“品牌忠诚”的意识不高。企业向这类消费者提供产品时，比较容易获得成功。如果能够在产品上比别人多具备一点优势，获得持续的交易是可以实现的。
但是，野公猪知道，如果要繁衍、发展壮大野猪家族，还是要靠“品牌忠诚”的野母猪；同时，协调家族关系，抵御外敌，外出觅食，抚养后代等工作需要野公猪心平气和地制定战略与策略，领导家族在生存竞争残酷的环境里繁荣昌盛，家猪是野公猪调整思想、情绪的空间，切不可以将两者调换。如果野公猪要其忠诚的消费者野母猪对公猪的“温情”式的服务也忠诚，那么母家猪就没有必要了，但是野猪家族就不会发展得更加庞大，企业也难以得到更大的发展。
因此“品牌忠诚”是有雷区的：“品牌忠诚”不可以随便、任意提升、转移，“品牌忠诚”不能离开提供利益的实物载体而上升到纯概念的高度，也没有绝对的忠诚存在。野猪家族对“品牌忠诚”的清楚透视，使它们可以在“品牌忠诚”的同时又不踏进“品牌忠诚”的雷区，使“品牌忠诚”保持在一个比较适合的程度。这样野猪家族便能得到最大程度的发展。
商业王国中，饮料巨无霸可口可乐公司在国际市场上呼风唤雨，傲视群雄。经过多年的探索，摸清了“品牌忠诚”的雷区后，可口可乐娴熟地运用品牌战略，构建了