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同时，这些经理通常都是典型的X理论（TheoryX）追随者。美国行为科学家道格拉斯·麦格雷戈（DouglasMcGregor，1906－1964）于1957年在美国《管理评论》杂志上发表了《企业的人性方面》一文，提出了著名的“X理论—Y理论”。通过观察管理者处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。他根据管理者对人性的不同假设分为X理论和Y理论两个极端：…第四章 生存与竞争的学问（4）…
持X理论假设的管理者以下面4种假设为基础：
1。 员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。
2。 因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。
3。 员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。
4。 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。
与之相反，持Y理论假设的管理者则以下面4种假设为基础：
1。 员工视工作为生活的必要组成部分，就像休息和娱乐一样是人的自然需要。
2。 如果员工做出承诺，他们就会为完成任务而进行自我指导和自我控制。
3。 在正常的情况下，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。
4。 不仅仅是管理者，绝大多数人也都具备做出（与其职责相关的）正确决策的能力。
三是心存侥幸或自作聪明。他们以为员工或客户终究不能识破自己的伎俩，至少不能很快识破，支持这一假设的证据可能是极少有员工会对经理们的不公正行为立即提出异议或抗议。其实这是一种错觉。处于弱势的员工解决冲突的方式通常为某种不作为或不充分作为；心存不满的客户通常也会选择离开，或在其他潜在客户面前诉说自己的经历。这些都是经理们看不到的，至少不像他们通过对克扣员工权益或侵占客户利益等方式获取的利益那么“直观”。
四是封建等级思想根深蒂固的影响：股东是“东家”、员工是“下人”、客户是“外人”。这种心态似乎与当年蒋委员长的“武德”思想一脉相承。蒋介石在军民关系方面主张军队在民众中“立信立威”，让人民大众对军队产生敬畏感。在官兵关系方面主张把军官和士兵进行严格地位界定，要求军官对士兵“作之君、作之亲、作之师”（即长官、父母、教师三种资格）。在封建礼教中，父母和教师对子女或徒弟拥有天然的打骂责罚权。
相信经理们谁也没有直接师承蒋委员长的机会、动机和可能，之所以与数十年前的国民党军队如出一辙，大概是人心中的封建等级思想在作怪。因此，今天的经理们与当年的蒋介石之间的共同点，纯属自发性的暗合。
正是因为经理们身上过多过重的自发行为，才使得他们对与同样是数十年前的毛泽东的做法％％％“视而不见”——
我们知道，在共产党当年的创业史上有三个重要的关键词：人民、士兵、党员。共产党的最高领导机关即中央委员会由党的全国代表大会选举产生，党的最高负责人则由中央委员会全体会议选举产生。也就是说，党员享有的选举权决定着共产党最高领导层的去留问题。士兵是共产党军队中最基本的细胞，在残酷的革命战争年代，共产党战略方针的实现，主要依靠广大普通士兵的浴血奋战。革命的目的是为了实现人民的解放；人民则是共产党及其革命事业的出发点和归宿。
按照前文描述的经理们的逻辑，在毛泽东的序列中，理所当然当然会把决定自己“前途和命运”的党员放在第一位，士兵放在第二位，人民则放在第三位——这正是蒋介石的做法。但是，毛泽东的伟大英明之处正在于，他始终把“人民”放在首位。他不但通过“全心全意为人民服务”的口号来号召全党全军为人民利益而战，而且通过严格的“三大纪律八项注意”纪律来确保人民的利益不受侵害。在解决军队中官兵之间的矛盾方面，他大力推行官兵平等，建立起以政治民主、经济民主、军事民主为核心的军队民主制度。
这就是为什么共产党军队有着国民党军队难望其项背的强大生命力和战斗力。
今天的经理们在对共产党当年的先进理念“习惯性忽视”的同时，也在不知不觉之间和当年的蒋委员长一样，无法跳出封建等级思想的“如来佛掌心”，对它进行了“习惯性的继承”。
企业生态系统的逻辑
在关于商业伦理的争论中，最大的焦点莫过于这样的问题：当股东、客户、员工三者之间（在法律和契约约束范围内）发生利益冲突时，企业应该优先保证哪种利益？
有两种鲜明的观点：一种观点认为股东利益至上，因为股东是企业的所有者，“没有股东就没有企业”。另一种则正好相反，认为应该客户利益优先，因为客户是股东利益的“买单人”；员工利益次之，因为员工是推动和实现客户买单的人；股东利益最后，因为只有如此，才能保证股东的长期利益。
第二种观点无疑是明智的。
但这个问题的提出，本身就存在一个悖论：从根本上并不存在股东利益与员工利益或客户利益之间的冲突问题，即便有，也不过是股东的短期利益与长期利益之间的冲突。这一点是非常重要的，它说明在商业伦理中，股东并不存在所谓的“牺牲”自己的利益去顾全客户或员工的利益。
通过本章前文的分析我们知道，各种利益关系人共同构成了企业特殊的生态系统。在这个生态系统中从法律上处于最核心和最主动地位的当然是其法定所有者——股东。股东的利益最终体现为企业的价值（利润、有形资产和无形资产的价值、创造现金流的能力），企业的价值则决定于整个生态系统内各利益关系人之间的协同程度。从这个角度来讲，如果生态系统内发生了并非企业所期望的负面变化，比如客户或员工的流失、由于企业形象受损所引发的企业发展空间（潜在客户、潜在债权人等）的缩小，那么，这种负面的变化最终也会表现为企业价值的下降。企业价值的下降之最大受害人恰恰是股东。…第四章 生存与竞争的学问（5）…
因此，所谓的股东利益与客户利益或员工利益的冲突，本质上是股东自身长期利益和短期利益之间的冲突。
在这种表面的“冲突”中，如果企业采取前文所说的第一种观点，其结果是保全了股东的眼前利益而牺牲了长远利益，因为此举可能导致客户或员工的流失，企业口碑的负面影响等。只不过这种损失常常因为不“直观”而被忽略。但越是这种不“直观”的损失，就越是难以控制，付出代价也会越大。
在这种表面的“冲突”中，如果企业采取前文所说的第二种观点，其结果是牺牲了股东的眼前利益而保全了长远利益。
因此，仅从商业伦理的角度来说，两种观点都没有道义上的差别，并不是说第二种观点就比第一种观点高尚。差别仅在于两种观点所表现出来的远见，与道义无关。
因此，我们不难看出许多企业在“股东利益至上”的外衣下，使股东更大的长期利益遭受损害；而那些“客户利益至上”的企业，也不过是更为清醒和明智地为股东的长远利益而暂时“牺牲”眼前的利益（还赚取一个“损己利人”的美名，何乐而不为呢？）。一个人为了贪图眼前的享乐而不留任何积蓄甚至是举债消费，另一个人则是为了更大的享乐目标而控制眼前的开销，我们能因此而说哪一个更贪图享受而另一个就是清教徒吗？当然不能。
因此，“客户利益至上、员工利益次之、股东利益最后”，不过是一种更加清醒和明智的行为，这样的行为维护了生态系统的稳定和繁荣，而企业的股东也将从这种稳定和繁荣中收获更大更远的利益。那些“股东利益至上”的企业，也不过是在杀鸡取卵、竭泽而渔。
那么，组织生态系统的稳定和繁荣是指什么呢？
组织为了创造更大价值，就需要长期占有更大的资源，这些资源最终表现为与组织重要利益关系人之间的合作关系，因此，组织的目标之一就在于理性地维持这种合作关系。当然，也包括有条件地终止一些并不重要的，甚至会给企业带来损失的合作关系，比如解除或到期不再续签�