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合历史的潮流，那么它根本就不可能有长期的生存空间；如果它的发展方向基本符合历史的潮流，却不是历史的主流，那它将注定只有影响力而无领导力；企业只有选择或暗合了历史的主流，同时还能在这种主流中始终保持其先进性，才有可能进入“领导”阶段。但这些都仅仅是企业进入“领导”阶段的必要条件，而非充分条件，更不是充要条件；事实上，并不存在使组织得以进入“领导”阶段的固定不变的充分条件或充要条件。
企业能否进入“领导”阶段与历史的长短无关，至少不是强相关。同样是很优秀的企业，中国的首钢集团和美国的微软公司就是两个典型的例子。
首钢始建于1919年，解放前30年累计产铁量仅为28。6万吨；1958年建起了我国第一座测吹转炉；1964年建成了我国第一座30吨氧气顶吹转炉；1978年钢产量达到179万吨，成为全国十大钢铁企业之一。首钢在我国的钢铁行业一直拥有特殊的影响力，但是客观地说，即使在最辉煌的时期，它也始终没有能取得行业的“领导”地位。
创立于1975年的微软公司在短短6年以后，于1981年为IBM个人电脑开发MS－DOS系统，并因此而使DOS系统在1985年到1995年的10年间占据操作系统的统治地位。微软公司用了短短的10年时间，就完成了从“认同”阶段和“影响”阶段的历程而进入“领导阶段”。并且在此后的20年时间通过不断的自我否定和自我超越始终保持在行业中的绝对“领导”地位。鉴于DOS系统是一个单用户单任务的操作系统，微软公司于1985年发行了一个为个人电脑和服务器用户设计的操作系统Windows。这一系统也最终获得了世界个人电脑操作系统软件的垄断地位。…第五章 赢得“上帝”的心（8）…
企业进入“领导”阶段之最显著的标志是其产品或服务不但成为业内竞相赶超的标杆，还会成为下游客户眼中的行业标准，主导着它们对该类产品或服务的价值判断和需求取向。这种“领跑者”的地位源自生生不息的创新能力，以及基于创新的自我否定和自我超越。比如微软之于操作系统、海尔之于白色家电、惠普之于打印机、雀巢之于速溶咖啡、格兰仕之于微波炉。
处于“领导”地位的企业也将经营活动的重点从“认同”阶段的产品促销、“影响”阶段的品牌管理，发展到“领导”阶段对市场总容量的拓展。
在“认同”阶段，企业需要在竞争对手“统治较为薄弱的地方”求得生存的空间，它面对的主要矛盾是产品或服务与销售之间的矛盾。在“影响”阶段则需要从竞争对手的市场领地中争夺更多的份额，企业面对的主要矛盾是与竞争对手之间为争夺同一个目标市场的矛盾。在“领导”阶段，企业与竞争对手之间的差距已经拉开，并在目标市场内处于绝对的领先地位；竞争对手受到极大的打压，从它们口中争夺的份额也不能满足企业发展的需要；因此，企业面对的主要矛盾则是企业不断发展与现有市场容量之间的矛盾。
强生原本生产婴儿卫生用品，但为了拓展市场容量，它开始劝导成人使用婴儿洗发水；高露洁劝告人们增加刷牙的次数；吉列剃须刀鼓励人们使用一次性刀片。
在“影响”阶段，企业主要是通过对生态系统中核心层利益关系人的承诺、责任和信用来奠定品牌的影响力；在“领导”阶段则需要在此基础上将这种承诺和责任向生态系统的外层扩展，比如承担超额的社会责任。
在“影响”阶段，客户对企业是一种信任；而在“领导”阶段则是一种信赖。二者的区别在于后者比前者多了一份依赖性。最能说明这个论点的莫过于人们对可口可乐的依赖性。在20世纪80年代，可口可乐公司迫于百事可乐的强大竞争压力，曾经一度放弃原创配方而推出新配方可乐。却没有料到此举遭到了消费者的上街游行示威，他们打着这样的标语“还我可口可乐”、“我们只要真正的可乐”，“别用冒牌品来糊弄我们”等等，硬是逼着可口可乐公司放弃了新配方。
总的说来，企业与客户或目标市场之间的关系从“认同”、“影响”到“领导”的过程，实际上是一个从产品到理念、从具体到抽象、从狭隘到全面的由浅入深的过程。
战略定位
“认同”阶段：从农村包围城市
1928年至1930年，毛泽东在《中国的红色政权为什么能够存在？》、《井冈山的斗争》、《星星之火，可以燎原》和《反对本本主义》等文中，初步阐明了关于中国革命道路问题的“从农村包围城市”理论。1936年至1939年，他又在《中国革命战争的战略问题》、《论新阶段》、《战争和战略问题》、《中国革命和共产党》、《〈共产党人〉发刊词》等著作中，使之发展成为完备的理论形态。也正是在这一时期，“从农村包围城市”的道路逐渐成为全党的共识；1949年解放战争的胜利，标志着“从农村包围城市”道路彻底实现。
“从农村包围城市”的理论向人们揭示了新生事物的基本“生存法则”：
一是必须避免过早地与竞争对手正面交锋。任何新生事物，无论其产生是顺应了什么样的历史潮流，但都必须经历一个从小到大、从弱到强的过程。如果在羽翼未丰时就过早地与对手交锋，无异于以卵击石，自取灭亡。雏鹰不敌壮鸡，幼虎难胜猛犬。所以毛泽东主张在革命初期避开敌人力量强大的中心城市，转向其统治相对薄弱的农村地区。
二是新生事物的幼年时期必须有足够的生存空间，否则就不可能获得长足的发展，积蓄足够力量。换言之，没有足够的空间就不可能有足够的成长性。没有足够的成长性就不可能拥有战胜对手的力量。当时的中国是一个典型的农业大国，农民占全国总人口的80％以上，革命力量的生存空间不言而喻。
三是幼年时期的生存空间同时也是发展壮大的前提和基础，否则所积蓄的力量就会大打折扣。所谓“力量”不仅仅指人数和财力，更是指组织的经验和群众的基础。
深谙此道的史玉柱正是通过演绎当代商业版的“从农村包围城市”，才让“脑白金”红遍中国，成为他东山再起的资本。
当时的史玉柱手里只有50万元启动资金，自然是无法直接“攻打”大城市的，于是他制定了一个从边缘小镇江阴起步，用3年时间进入大上海的目标。
江阴是江苏省的一个县级市，地处中国最富庶的苏南地区，非但拥有很强的购买能力，而且比邻上海、南京，是一个建立“根据地”的好地方。
在启动江阴市场之前，史玉柱一如当年的毛泽东，“深入群众”地亲自做了一翻“江阴调查”（没有调查就没有发言权），对当地保健品市场进行了彻底的了解。他带一副墨镜，走街串巷，走访了逾百位消费者，甚至在街上主动跟人招呼：如果有一种药，可以改善你的睡眠，可以通便，价格如何如何，你愿不愿意使用它？不仅如此，他还亲自向一些街道的老年人赠送脑白金。然后，史玉柱以脑白金技术员的身份组织他们开了一个座谈会，听取他们对产品的意见。…第五章 赢得“上帝”的心（9）第五章 赢得“上帝”的心（10）…
所向披靡的蒙古大军在攻城掠地之后，除了留下对手的尸骨和缴获的财富之外再也没有留下什么——原本可以因此而创下长青的基业。但是它却没有，因为它做不到，因为它除了打仗就什么也不会。这就是“战争机器”的宿命。
今天的“销售机器”何尝不是如此呢？“销售机器”的长处在于他是一个充满智慧的“生意人”，而短处也在于他仅仅是一个“生意人”，而不是“企业家”，更不可能是“大家”。因为“生意人”做的是交易，无论多么高明，但终究还是交易。交易过后，除了已经赚到手的钱，一切都会荡然无存。“企业家”则是一个园丁、设计师和牧师（如张瑞敏），他的使命，更在于培植一棵长青的大树，即便失败了，他也会在人们心中留下思想的痕迹。史玉柱的胸怀、智慧和经历，原本都足以成就一个“企业大家”，但却没有迹象表明他对自己有更高层次的超越。可惜可叹。
其次是产品理念过于单薄。将所有的市场效应都集中在了“脑白金”这个具体的产品上，而“脑白金”这样的产品似乎没有“升级换代”的必要性——一个时尚礼品而已，没有因此派生出市场对此�