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手段，此类态度可以称之为“创造式生存”；创造式生存的本质特征是通过自觉的创造活动来增强自身对环境变化的适应能力，当创造能力强大到一定程度时，甚至会主导环境的变化。
两种态度的一个共同点是都把赢得组织的生存作为根本目标，然而不同的态度却往往会导致截然不同的组织命运。为什么在日趋复杂多变的生存环境中，一些物种会难逃绝灭的命运，而另一些物种却能在不断的进化之中存活下来？比如人类就是逐渐由弱到强地成为主宰地球命运的核心力量。个中原因同样是植根于本能深处的“生存态度”。这是宇宙的法则。
不同的态度会产生出截然不同的创业理念。
觅食式生存的创业理念是把创业过程理解为寻找组织生存所需的物质资源的过程，也就是觅得更多“食物”的过程；在这种创业理念之下，组织活动的起点和终点都是为了觅得尽可能多的“食物”。
创造式生存虽然也深知觅得“食物”的重要性，甚至会在特殊的情况下也把“觅食”当做阶段性的首要任务，但从长远来看，它更注重通过形成某种特殊的组织能力来赢得长期持续生存所需要的“食物”。
两种创业理念之间存在着逻辑上的根本差别：前者为了觅得“食物”而暂时形成组织能力，把“食物”当做整个组织活动的轴心和最高目标，其最终结果是以“机会”为导向；后者则是把“食物”的获取建立在价值创造的基础之上，把“食物”的获取当做价值创造的必然结果，因此以价值创造作为组织活动的轴心和最高目标，其结果则是以“组织能力”为导向。
本章把“创业”的概念定义为这样一个过程，在这个过程中，组织的主要目标是形成某种特定价值之创造能力，并获取相应的生存物资。由此可见，“创业”的内涵包含着两个基本的要件：一是组织必须在创业过程中形成以组织能力为主的特定价值的创造能力；二是组织必须在创业过程中获取一定的生存物资。两个要件缺一不可，如果缺少特定的价值创造能力，所谓的“组织”就不过是乌合之众，不可能应对来自外部的挑战，也不能称之为真正意义上的“组织”；如果缺少基本的生存物资，组织就不可能生存下去。
本章将分析不同生存态度之下所产生的不同创业理念及其他一系列的结果，以此剖析导致组织“短命”和“长寿”表象的“逻辑链”。如下图所示：
生存态度派生的组织“逻辑链”（图略）
“短命”组织的“逻辑链”之一（图略） “短命”组织的“逻辑链”之二（图略） “长寿”组织的“逻辑链”（图略）
上图中“一类信念”、“二类信念”和“三类信念”的概念，详见本书第二章。
图13－1－a描述了从觅食式生存演绎出来的极端的行为逻辑：只关注觅得“食物”，并且认为“机会”是“食物”产生的唯一前提，因此无视组织能力的建设。这种逻辑的结果是使“组织”的生存决定于外在的机会；而且，由于组织能力的缺乏，它所能捕获的机会也是有限的；更重要的是，虽然可能侥幸获得某种生存物资，也常常会因为过分的投机冲动而重新失去。…第八章 创业的智慧（2）…
图13－1－b描述的是觅食式生存的最普遍的行为逻辑，也是绝大多数“短命”组织遵循的“逻辑链”：在这种逻辑之下，虽然也会进行某种程度的组织能力建设，但却是极其有限的和被动的。因为在“二类信念”的指引下，组织的重点在于交易过程，价值创造不过是“交易”的前提。既然如此，只要能达到“交易”的目的，用于交易的价值可以不充分，甚至不真实——这是不诚信的根源。在这种逻辑之下，组织的生命周期往往不可能长于它所捕获的“机会”本身的生命周期。
图13－1－c则描述了“长寿”组织的行为逻辑，当然，这仅仅是组织长寿的必要条件而远非充要条件。实际上，影响组织生存的因素是多方面的，许多因素还具有极其强烈的不确定性。但是，如果不遵循这样的逻辑，组织的“长寿”是绝不可能实现的。“长寿”组织一般会通过孜孜不倦的组织能力建设来实现持续的生存，并且通过能力建设来捕捉甚至是创造尽可能多的机会（比如市场规模和竞争格局）。
觅食式生存
从图13－1－b和图13－1－c不难看出，觅食式生存最直接的后果是组织能力的缺失，组织的命运也因此而完全维系在外部机会之上。外部机会具有强烈的不确定性和不可控性。在这种状态下的组织自然也不可能挣脱机会主义（详见本书第十一章）的阴影。
为了便于对觅食式生存的逻辑链做进一步的剖析，首先必须对“组织能力”的内涵进行必要的陈述。本书将它定义为由组织的精神穹宇、运行机制、人力资源和物质资源等四大部分共同形成的某种特定的价值创造能力，如下图所示：
组织能力的构成示意图（图略）
本书第二章和第三部分（《思想篇》）已经专门探讨了精神穹宇的问题；在第八章探讨了人力资源问题；本书第一、三、四、五章则从不同层面探讨了运行机制的问题。
物质资源则是指组织运行所必需的工具、设备、土地、资金等等物质要素的投入。
那么，觅食式生存是如何造成组织能力的缺失的呢？我们不妨从构成组织能力的四大部分着手，逐一分解之。
首先来看它对组织精神穹宇的影响。
使命定位关系到组织如何认识“自己致力于做什么”。觅食式生存往往认为组织致力于获得“食物”，比如企业致力于赚取利润。这种认识看似贴切，实际上却因果倒置。“食物”或“利润”的获取只是一个结果，而非不是原因或过程。“致力于做什么”指的是过程而非结果。在组织的实际运行中，如果对使命的定位（无论这种定位是否以清晰的语言表达出来）发生了因果颠倒的错误，那么就有可能会诱发非常不理性的和高风险的组织行为。比如，既然组织认为自己的使命就是觅得食物或获取利润，那么，它就可能受某种高利润“假象”的驱使，无视这种假象之下的高风险，甚至会对未知领域充满不切实际的憧憬，并且在这种憧憬的鼓舞之下一步步陷入难以自拔的深渊——这是迄今为止最为普遍的一种失败形式。
不仅如此，使命的错误定位常常会诱使组织过于浮躁，不惜为了当期利益而牺牲长远利益，在经过短时间“无远虑”的得过且过之后迅速陷入“近忧”频呈的危机之中。
有意思的是，觅食式生存对未来的憧憬也“只重结果不重过程”，比如获得多少利润、占领多少市场、在什么领域中排名第几等等，唯独不会憧憬着组织能力会有多少提升。我们知道，“内因”在事物发展过程中起着决定性作用，而组织能力才是组织生存的内因。
同样，觅食式生存甚至会把价值观也当做一种换取他人好感的动听言辞。比如AT公司在“品味质量、感受真诚”的口号之下，公然非法侵占客户定金（详见本书第二章）。今天像AT公司这样的例子俯拾皆是。
觅食式生存往往与利己主义是孪生兄弟。在利己主义的氛围之下，组织内部只会形成交易型的人际取向（详见本书第一章）。交易型的人际取向对基础管理能力的要求非常之高，稍有不慎就会动摇组织内部的信用基础。而且，价值观的混乱、不严肃和自相矛盾等等毛病一旦与交易型人际取向相结合就会使组织更加离心离德。
觅食式生存认为共同思想的建设不过是华而不实的无聊把戏。在思想混乱和自相矛盾局面下，组织行为（甚至是事关组织前途的重大决策）也不得不屈从于“权力”而非“真理”。不能实践真理的组织是不可能长久生存得下去的（详见本书《前言》）。
再来看看觅食式生存对运行机制的影响。
首先是严重挑战运行机制的稳定性。由于觅食式生存具有追逐当期利益的强烈冲动，并且过于盲目地依赖于自身所无法控制的外部因素（外因），因此常常会“不顾主观和客观条件的盲干”（毛泽东语）。在这种“盲干”中，“觅食者”们通常会不假思索就对运行机制进行随心所欲的摆弄，甚至会在短期间内频繁调整组织结构。刚刚调整后的组织往往还没有来得及完成必要的磨合，另一轮的调整又到来了。
其次是曲解运行机制的合理性。