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第三个原因也不能忽视，如果说在过去的三十年里，IBM是独孤求败，笑傲江湖，现在它真正的对手比尔？ 盖茨出生了。我总是对人讲，盖茨是我们这个时代的拿破仑。在我们生活的这个和平年代，不可能出现汗尼拔和凯撒那样的攻城掠池的军事统帅，但是会在商业这个没有硝烟的战场上出现纵横捭阖的巨人，而比尔？盖茨就是科技界的第一人。
当时 IBM 为了以最快速度推出 PC，连操作系统都懒得自己开发，而是向其他公司招标。 IBM 先找到了 DR 公司（Digital Research），因为价钱没谈好，只好作罢。盖茨看到了机会，他空手套白狼，用七万五千美元买来的磁盘操作系统 （DOS），转手卖给了 IBM。 盖茨的聪明之处在于，他没有让IBM买断DOS，而是从每台IBM PC中收一笔不太起眼的版权费。而且，IBM和微软签的协议有个很小的漏洞，没有说清楚微软是否可以将DOS再卖给别人。盖茨后来抓住了这个空子，将DOS到处卖，IBM很不高兴，告了微软好几次。因为在大家看来这是以大欺小，IBM 得不到别人的同情，从来没有赢过。（在美国，以大欺小的官司常常很难赢，而且即使赢了，也不可能得到太多的赔偿，因为小公司没有什么油水可榨）。 IBM 原来认为 PC 机赚钱的部分是几千块钱的硬件，而不是几十块钱的软件，后来发现满不是这么回事。由于兼容机的出现，IBM 沦为了众多 PC 制造商之一，利润受到竞争的限制。而所有微机的操作系统只有一种，虽然每份操作系统现在还挣不了多少钱，将来的前途不可限量。显然，微软已经占据了有利的位置。因此，IBM 决定和微软共同开发微机的新的操作系统 OS/2，共同来开发微机的软件市场。如果是别人，也许就乐于当 IBM 的一个合作伙伴了。但是，盖茨可不是一般的人，他的心志非常高远，他不会允许别人动微机软件这块大蛋糕，虽然此时的微软的规模远没法和 IBM 相比。盖茨明修栈道，暗渡陈仓，一方面和 IBM 合作开发 OS/2 ，挣了一点短期的钱，另一方面下大力气开发视窗操作系统（Windows）。当视窗 3。1 研制出来的时候，微软帝国也就形成了。十几年后，硅谷一位最成功的 CEO 讲，凡是和微软合作的公司，最后都没有好结果。IBM 也许是其中第一个吃亏者。
应该讲，虽然 IBM 最先研制出今天通用的个人电脑，但是在从八十年代开始的信息革命中，IBM 不情愿地成为了落伍者。同时，一个新的霸主微软横空出世。到八十年代末，由于微机性能每十八个月就翻一番，微机慢慢开始胜任以前一些必须要大型机才能做的工作。这样，微机开始危及到大型机的市场。 IBM 出现了严重的亏损，有史以来第一次开始大规模裁员。这段时期，是 IBM 历史上最艰难的时期。当时有人猜测 IBM 是否会倒闭。
4。他也是做（芯）片的
如果在 IBM 做一个民意调查，谁是对 IBM 贡献最大的人，那么除了华生父子外，一定是路易斯？郭士纳（Louis Gerstner）。1993 年，从未在 IBM 工作过的郭士纳受命危难，出任 IBM 的首席执行官。他成功地完成了 IBM 从一个计算机硬件制造公司到一个以服务和软件为核心的服务性公司的转变，复兴了这个百年老店，并开创了 IBM 的十年持续发展。郭士纳原来是一家食品公司的总裁，再以前任职于美国信用卡公司运通公司，根本不懂计算机。在英语中，计算机的芯片和土豆片是一个词 — chip，因此，大家就开他的玩笑说，他也是做（芯）片的，但是是土豆芯片（He also made chips； but potato chips）这句话原先是嘲笑他的话，以后成为他传奇的象征。没有高科技公司工作经验的郭士纳在世界上最大的高科技公司创造了一个神话。
郭士纳上台后第一件事就是对 IBM 进行大规模改组。IBM 由于长期处于计算机产业的垄断地位，从上到下都习惯于高福利得舒适环境。机构庞大、官僚主义、人浮于事和内耗严重等等，总之繁荣的背后危机四伏。因此，一旦进入群雄逐鹿的信息革命时代，IBM 这个被郭士纳比喻成大象的公司就开始跟不上对手的步伐了。
IBM里面的人常常讲这么一个故事，在 IBM公司，如果要把一个纸箱子从二楼搬到三楼，需要多长时间。这件本来几分钟就能办成的事，在 IBM 需要几个月。原因是，要搬动一个箱子，你要先打报告，然后经过层层审批；审批后，审批报告再层层向下落实，最后交给替 IBM 搬家的搬运公司。在搬运公司的任务单上，上个月的任务可能还没有完成呢，现在提交的任务单一个月以后能完成就不错了。这样，搬动一个纸箱花几个月时间一点也不奇怪。
郭士纳像个高明的医生，开始一直千疮百孔的 IBM。他的第一招用他自己的话讲是将 IBM 溶解掉，通俗地讲，就是开源节流。他首先裁掉了一些冗余的部门和一些毫无前途的项目。包括我们前面提到的操作系统 OS/2 的项目。这样，人员相应减少了，费用自然降低了。但是，短时间内增加收入不是一件容易的事。郭士纳的做法是卖掉一些资产。如果去过 IBM Almaden 实验室的人都会发现，那座非常豪华的大楼非常不对称，似乎只盖了一半。事实上的确如此，IBM 当时盖了一半没钱了，就留下了这座烂尾楼（见附图）。而且，郭士纳还想把盖好的这一半卖掉，只是这座楼盖得实在太贵，在九十年代初美国经济不景气时，没有公司买得起，它才得以留在 IBM。郭士纳事后讲，这些裁撤部门和卖资产的决定，不仅是他在 IBM，也是他一生中最艰难的决定。
接下来，他对公司的一些机构和制度进行改革。首先，他不声不响地将分出去的一些服务公司买回来（那时 IBM 快破产了，美国政府不反对它将服务公司买回来），然后将 IBM 的硬件制造、软件开发和服务合成一体。对比几乎同时代 AT&T 将公司拆分的做法，郭士纳完全是反其道而行之。他的目的是打造一只 IT 服务业的航空母舰。在公司内部，它引入竞争机制，一个项目可能有多个组背靠背地开发。为了防止互相拆台、加强合作，郭士纳将每个人的退休金和全公司的、而不是以前的各部门的效益挂钩。
在研究方面，郭士纳将研发经费从营业额的 9％ 降到 6％。以前的 IBM 实验室很像贝尔实验室，有不少理论研究，郭士纳砍掉了一些偏重于理论而没有效益的研究，并且将研究和开发结合起来。一旦一个研究项目可以实用了，他就将整个研究组从实验室挪到产品部门。到后期，他甚至要求 IBM 的所有的研究员必须从产品项目中挣一定的工资。这种做法无疑很快地将研究转化成产品。但是这样做无疑会影响 IBM 长线研究和基础研究，为了弥补这方面的损失，IBM 加强了和大学的合作，在几十所大学开展了科研合作或者是设立了奖学金。
在郭士纳的领导下，IBM 很快走出了困境。IBM 将自己确立为一个服务型的技术公司，并将自己的用户群定位在企业级，而放弃了自己不在行的终端消费者市场。以往，在争夺低端企业用户的竞争中，IBM 并没有优势，因为它的产品太贵。在郭士纳任期的最后几年里，IBM 开始大力推广廉价的开源的 Linux 服务器。IBM 的产品头一次比竞争对手便宜了。经过十年的努力，郭士纳完成了对 IBM 的改造，确立了 IBM 在针对各种规模企业的计算机产品和服务上的优势地位。今天，IBM 成为了世界上最大的开源操作系统 Linux 服务器的生产商。上个世纪九十年代，IBM 和 AT&T 走了两条截然相反的路。AT&T 是将一个好好的公司拆散卖掉，IBM 则是将分出去的公司整合回来，打造了一个从硬件到软件到服务一条龙的航空母舰。今天看来，无疑是 IBM 的路走对了。从下面 IBM 股票的走势图中可以看出，从 1993 年下半年起，IBM 的业绩突飞猛进地发展。在郭士纳担任 CEO 十年间，IBM 的股票长了十倍。（见插图）今天，郭士纳虽然已经不再担任 IBM 的 CEO 了，但是，IBM 依然沿着他确立的方向发展。从 IBM 和 AT&T 的不同结果可以看出一个有远见的经营者和一群贪婪的短期投机者在管理水平上的差别。
5。保守的创新者
IBM 在经营上相当的保守，它一直固守自己的核心领域，很谨慎地开拓新的领域。从机械的制表机到大型计算机，到今天的 Linux 开源服务器，IBM 始�