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则占少数。2001年，在联通CDMA网络一期工程中，中兴成为惟一中国本地电信设备供货商，获得约8。1％的总体合约额；其后更在二期及三期工程中分别取得14。8％和17。6％的合约额，大幅抛离其他国内电信同业如华为、大唐电信等（图13）。根据赛迪顾问对2003年度合同额的统计，中兴通讯是2003年中国市场第三大CDMA系统供货商及本土最大CDMA系统供货商。
至于移动终端（手机）市场，中国手机需求随着电信业的发展亦不断上升，对国产手机的需求亦以惊人速度上升。中兴于1998年开始研究手机，至2001年开始投产，渐渐成为重点销售产品；2003年，中兴更大规模进入手机制造领域。目前，中兴生产和销售不同型号的GSM、CDMA及小灵通手机。回顾国内手机市场，1999年，国际三大手机巨头（摩托罗拉、诺基亚、三星）霸占着市场95％的份额；2001年及2002年，国产手机开始加速发展，市场份额分别为15％及30％；2003年，国产手机市场占有率更超过50％。2004年，中兴的成绩更为突出，9月份GSM手机销量已挺进国产前五名；而国内CDMA手机销量已超越摩托罗拉，并跻身国内CDMA手机市场占有率前三位。
以下我们把同样有手机业务的中兴、南方高科及TCL通讯作比较（图14），2004年上半年，中国十大手机出货商中，南方高科排名第9，市场份额为3。56％，而TCL排名第五，市场份额为8。16％，为国内手机商第一位，可见中兴在手机销售上开始追近南方高科，而跟TCL销售额的距离亦逐渐拉近。初期市场对于中兴的手机战略表示怀疑，在2002年中兴大举进军手机生产业务； 股价于2002年尾至2003年头跑输大市，差距大约为20％；及后中兴公布2003年业绩，移动终端产品的业务收入为35。2亿，较去年增长235％；手机的毛利率较2002年的1。9％激增为18。1％，为市场提供利好消息，2004年1月股价迅速反弹，3个月内急升六成；虽然并非所有升幅都归因于手机业务，但亦可证明手机业务策略得到认同（图14）。
此外，手机业务占主营业务收入百分比亦不断上升（图15），由于2001年中兴只销售GSM手机，所以只占0。9％；至2002年，中兴开始销售CDMA及小灵通手机，经过数年的稳定增长，至2004年上半年，手机收入更占主营业务收入的25。6％。中兴在手机业务上可以说是“半途出家”，但凭着其过人的研发技术和成本控制，看准时机加大投入，所以能取得骄人的成绩。
中兴运用了弹性投入的策略，在不同时期把握电信设备市场的各个增长点，不断推出符合市场需求的新产品；等待一段时间后静观市场变化，市场气候往往更为明朗化，从而定位及作相应研究，以迎合市场需要；作为行业的跟随者，所分得的市场份额未必会是最大，但对于有潜力的市场，仍有可观利润。
三、业务全球化
从1995年起，为了分散业务风险，中兴积极开拓海外业务，务求把中兴打造成国际知名品牌，成为具全球领导地位之设备供货商。正如中兴通讯董事长侯为贵所说：“国内国外市场其实是一样的。你不做人家的，别人还要做你的。”虽然最初数年经营十分艰难，但管理层不断总结经验教训，最近几年渐见成果。
自1998年来取得首份主要国际合同——巴基斯坦全国有线通讯网建设项目以来，中兴产品已打进60多个国家或地区的市场（表2）。
中兴海外的策略是先从发展中国家入手，例如巴基斯坦、印度、刚果、埃塞俄比亚等，原因是较少国际大型通讯设备商竞争。例如在刚果，中兴和该国合资成立了刚中电信，铺设电信网络，分享运营利润。待业务逐渐成熟，在国际市场的知名度提高后，进一步把其业务拓展至新兴地区，最终进入如西欧及北美等发达市场，为未来全面进军国际市场而铺路。
2003年以来，中兴在“第三世界”撒下的种子陆续开花结果；合同销售收入比2002年暴增90％，远高于国内业务50％的增长率。海外业务订单中，2004年5月巴西一笔1亿美金的手机订单，是到目前为止中兴通讯在手机领域获得的最大额订单。而在中国香港和菲律宾，中兴通讯亦得到了软交换商用网建设项目。在印度尼西亚，中兴通讯则负责承建4760万美金的CDMA移动通信网路。除此之外，为了让更多人认识中兴品牌，集团更免费为希腊雅典奥运会提供宽带接入设备及相关服务。
如今，中兴通讯在全球已设40多个办事处，覆盖了70多个国家的市场。2004年海外销售额目标大概为10亿美元。
中兴国际销售的收入由2001年的4。09亿人民币急升至2003年的19。6亿人民币，增幅高达378。7％。而截至2004年上半年，其海外收入已经达13亿元人民币，比上年同期增长超过一倍，销售收入上升主要来自亚洲（由2001年的1。5亿上升至2004年上半年的5。1亿）及非洲（由2001年2。4亿上升至2004年上半年的8。3亿）。因此，海外业务对中兴整体主营业务收入的贡献不断上升，由2001年约4个百分点倍增至2004年上半年的1344％（图16），可见集团相当倚重中国以外的新市场，亦可以预期国际业务将会是中兴长远发展中非常重要的一环。
在积极拓展国际市场同时，中兴并没有忽略分散风险之重要性。以下我们将会对中兴海外业务之风险及回报作出比较，分析中兴的扩展策略是否恰当。
首先，我们以国际评级机构标准普尔对不同国家及地区的主权评级，把中兴的主要海外客户划分为四类，风险比率愈低，即表示其主权评级愈高（表3）。
然后依照中兴拓展海外业务之先后次序，以“总风险比率 / 海外业务国家总数”计算出该年之平均风险值。虽然中兴通讯曾向60多个国家或地区的客人进行销售，但是次分析只计算当中主要客户国家，亦假设各国及地区于近年来之主权评级没有重大改变。对于没有评级之国家，因为他们都是发展中国家，我们假设为最高风险的地区，即C 或以下。由于中兴通讯没有公布1999及2000年国际业务总收入，因此欠缺该两年之数据。
图17清楚显示，由1998年起，最初数年的平均风险值处于较高位置，但从2001年起已逐渐下降至2004年上半年的2。77。这结果和管理层的扩展策略完全配合，由此可得知，中兴除了保持发展中地区的优势外，已陆续拓展到中等发达国家。海外业务收入不断增长之同时，相对平均风险值却同时下降，表示中兴现有风险管理策略非常成功，有助分散部分地区潜在风险，为集团提供稳定收入，使集团业务愈趋多元化。
香港中文大学首席讲座教授，著名的经济学家 郎咸平
各位来宾，大家下午好！今天是最后一天的论坛，按照惯例应该只有三分之一或者一半人出席，今天几乎全员出席，我对大家支持表示感谢！
为了准备这次论坛，一直绞尽脑汁，不知道该怎样谈这个很不想谈的话题。我最近对零售行业做了比较深入的研究，案例也有很多，每次都可以针对这个话题谈几个案例。大家知道，最近国际零售业像沃尔玛、家乐福有国内零售战略怎么样跟我们竞争也可以谈。我在想你们真的需要知道这个吗？这两天我看了一下你们的演讲名单，每个人都有各自的专长，对所谓的供应链的问题、行销的问题、竞争的问题大家都有很深刻的认识和讨论。
所以，我今天打破传统，我认识很多的供应商，他们的日子很艰难，有很多国内的零售商，包括百货，会发现情况跟以前不一样了。2007天的中国和去年写书的情况不一样，这是一个新思维，希望通过这次演讲把新的思想带给各位，有时间的话再谈案例。对于企业家而言，对于整个经济脉动的掌握比什么都重要。
首先，我谈一下我最新的研究，这个研究很没有发表，做了大量的调研。我想把各位感到迷惑的事情和大家做比较深入的讨论。供应商觉得自己的日子很难过，像家乐福和沃尔玛，国外的零售商和这些行为有点类似，如欠款不还等。供应商目前遭到欠款，唯一能做的就是跳楼，没有办法能够得到法律的保护。请问各位，如果你们关切最近的形式变化，有没有觉得在你所出售的东西里面，食品价格大副上涨尤其是猪肉，由2