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三株公司有个著名的口号：“向前切入销售，向后切入科研生产”这也是国内许多企业的共识，但这一理念并不是在所有的企业部能很好地实现。从资金运营的角度来说，“向前切”和“向后切”需要这样一个支点：它能有力地保证“向前切”的启动费用发挥最大效益，即使产品迅速售出并将所得的资金迅速地流向
“向后切”的诸多方面，而“向后切”所形成的产品高附加值能够
有效地在市场上得以体现。那么这个支点是什么呢？
在采访中，董事长吴思伟多次提到了被称作“现代管理学之父”的美国学者彼得·德鲁克（Ｐｅｔｅｒ Ｄｒｕｃｋｅｒ）。彼得·德鲁克是本世纪最有影响的管理学家，他从对亚当·斯密的经济学教条和当时西方大企业普遍实行的生产模式的批判入手，建立起一整套带有浓厚“后福特主义”色彩的管理理论，从而成为现代企业制度理论的奠基人。彼德·德鲁克认为，现代企业与传统企业一个最大的区别在于，它依赖的是一个高效的组织结构来维持自身的有序运转，而不是依赖某个人的能力。三株公司在整个组织机构的设置之初，即从学习借鉴西方现代企业的管理经验出发，按照彼得·德鲁克的理论并融合了日本企业的管理模式和我国国有企业中一些行之有效的先进经验，组建起一套荷三株公司特色的组织框架，设有制造、营销、组织人事和财务等职能中心和事业部，并由一大批有职业理想和专业技能的经理负责支配，构成了一个稳健高效的运作机制。三株人形象地将其比做四个轮子，驱动着三株公司的高速发展。
以这一机制的高效运作为前提，三株公司严格实行“大量交易内部化”的经营原则，这是保证企业资金良性运营的基本框架，也是“向前切入销售，向后切入科研生产”的支撑点。三株公司在全国拥有２００多家子公司，这些子公司之所以称为“子公司”，不过是为了满足法律上的要求，他们的实际功能只是总部的经销处，行使地区办事处的职能，就是说，这些子公司从来没有割断与母体的脐带。
吴思伟告诉记者，现在有些所谓的公司结构，无非是多生出一些儿子，然后任其自由发展的模式，各子公司之间没有内在联系，在业务上各行其事，这样就缺少一个强有力的内在循环，不能形成一种合力，公司的资产可能很大，但力量并不大。它的资产表现为１００个１相加等于１００，但就其整体力量而言，就其竞争力而言，１００个１的和可能只等于１，这是我们现在一些企业在扩张模式上的误区。这种企业内部“诸侯经济”的直接后果是：由于大量的资金沉淀在子公司，使母公司无法实现资产的合理配置和有效监控，从而导致企业资产结构的失衡。
有鉴于此，三株公司设立的所有分支机构一律严格执行总部的战略意图，它和总部之间、和兄弟公司之间具有严密的内在联系。它不需要自己找产品、自己跑原料、自已签合同、自已搞运输、自己去融资、自己去做很多事情。它的具体任务就是拓展周边市场，除了销售三株公司的产品和执行总部的有关业务指令外，没有任何属于自己的业务。
在“大量交易内部化”的模式下，１００个1相加永远大于１００，１０００甚至１００００。１９９５年三株公司２３．５亿元销售额中，没有一分钱是来自于子公司之外，反过来讲，子公司没有一分钱来自母公司的产品之外。
为了保证资金的高效运营，三株公司建立了一整套严格的财务管理制度。按规定，子公司每三天必须通过银行向总部财务中心回一次款，每５万元回一次款。而子公司的各项开支，包括广告费、办公费和员工的工资、奖金、福利等，一律由子公司以传真方式向总部申请，由总部通过银行及时汇出。为了保证结款的
速度，集团规定所有子公司只能在同一家银行的各分支机构开户，利用现代化的计算机手段，使资金在公司内部顺畅流动。
在具体的操作中，他们从核算、监督和经营三个方面加强财 务管理。首先，在账物日清、月清的基础上进行核算管理，加强 经济活动分析，找出最佳的效益途径；第二，按照财务制度进行严格的财务监督，通过“三日报”制度，对各子公司的财务状况实施有效监控，发现违纪问题及时查处；第三，让财务人员参与
到企业经营的全过程中，对企业的决策和运行实行动态管理，加强制约，保证企业高速和稳健运转。
各子公司的财务人员由总部直接任命，由财务中心垂直领导，甚工资、奖金由总部直接发放。子公司的经理不得干涉财务人员的工作，更无权随意任免，通过财务人员与经理的相互制衡，将财权完全掌握在总部手中，从而堵住了资金在回笼过程中的漏洞。他们深知财务管理是整个企业管理的核心，因此对财务人员的素质要求非常之高。公司总裁吴炳新多次强调，必须建立一支“四过硬”的财务管理队伍。所谓“四过硬”就是思想过硬、业务过硬、作风过硬、管理过硬。总部专门设立了审计机构和财务大检查办公室，及时查处各种违纪行为。对那些工作上不负责、不称职的财务人员进行相应的调整。沈阳公司的一位会计，在执行制度过程中能够坚持原则，本来总部是要将她树为模范的，但由于她后来有一项工作没有做好，致使１６９件货没有找到，只好取消了她的模范资恪。总裁吴炳新谈起这件事时非常惋惜，他在多次会议上要求财务人员从中吸取教训，他说：“财务工作是全方位的，不是单单记好一本账就没事了。”对那些既坚持原则，业务能力又强的财务人员则给予大力支持和奖励。如果子公司的财务人员因严格执行总部财务制度而受到打击和刁难，有关责任人将会受到严厉的处罚。在总裁的办公室里有一部２４小时开通的保密传真机，各子公司的财务人员如发现问题，可直接汇报。
与此同时，他们相应地制定了回款奖励制度，在回款中按一定比例拨出一部分作为奖金返还子公司，并在销售费用等项开支上给予更宽松的政策。主管财务的副总裁形象地将这一制度比喻为“摘桃子”制度，即将子公司向总部的回款定为三个不同层次的标底：第一个标底，一般子公司都可以很轻松地实现，这个“桃子”虽然伸手可摘，但桃子并不大；第二个“桃子”比较大一些，但摘起来就要费点劲了；而第三个“桃子”最为诱人，想摘到它就要花更大的力气，这样就极大地调动了各子公司的积极性，并在各子公司间形成竞争态势。
一个强有力的组织管理结构，加上一系列严格的制度和措施，加快了企业的资金周转，而资金的快速周转则给企业的发展带来了活力，这使得三株公司像一个雪球一样越滚越大，短短两年时间，就已成为国内最富知名度的大型工商企业之一，业务范围涉及营养西药、生态制药、中药、健康食品、医疗器械、综合商社、资产经营以及资本经营等诸多领域。目前，三株公司已经在北京昌平设立了北京三株工业有限责任公司，投入注册资金１亿元，专门负责产业投资，萁资金运作的表现形态由单纯的经营性资金流动向经营性活动与投资性流动并重的转变，亦即由产品经营向资本经营迈进。不远的将来，三株公司还将实现以跨国经营为目标，与国际金融资本相结合的融资性流动。三株人有这样的雄心壮志：把三株公司建成世界日不落的生物制品王国，争做中国民营企业第一纳税人，做中国民营企业和民族工业的典范。
对此，董事长吴思伟充满信心。他说：“三株公司的发展速度足以让我们感到自豪，它的操作能力永远大于资金的提供能力。我们希望用５年－１０年的时间达到一个现代工商企业的最低规模，这样我们就有了与跨国公司一决高下的资本。”
现代市场经济是经济关系货币化的经济。在现代市场经济中，商品生产和交换所形成的错综复杂的经济关系，无不是以资金的运动为载体的，资金运动就成为各种经济关系的综合体现。企业的一切经营管理也就是围绕资金运动来展开的。作为一个快速发展的民营企业，三株公司的成功表明：在逐步建立与现代企业制度相适应的经营理念和管理�