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企业业务规模越大，政府的机构越复杂，危机造成的损失就可能越高，危机处理工作的难度也越大。因此大公司和大城市特别需要制定一整套全面、系统、可操作的危机管理制度和处理机制，以备不测之需。
那么政府和企业如何做到危机管理制度化呢？
总结许多国际大城市和大企业的成功经验，如下几点特别值得借鉴，即成文的危机管理制度、有效的组织管理机制、良好的人力资源储备和具有危机意识的防范理念。
危机属于非常事件，组织无法按照现有制度来应对，必须事先拟订成文的有关危机事件的处理程序与应对计划，从而保证在危机发生时全体员工遵守共同的处理原则和方法，避免发生管理混乱。
危机管理需要有效的组织保障，即确保组织内信息通道畅通、信息能得到及时反馈、各部门及人员责权清晰、有专门的危机反应机构和专门授权，一旦发生任何危机先兆均能得到及时的关注和妥善的处理。而在危机处理时这种组织保障的有效性将更加明显。
就拿企业来说，在业务流程方面，企业可以针对可能发生的危机进行流程〃再造〃。例如德勤咨询曾经协助北美一家大型汽车公司对90个业务流程进行危机相关分析，对其中的30个〃至关重要〃的业务流程可能发生的重大危险进行重新设计，使这些流程不仅能满足企业正常运作时的要求，而且能够承受可能发生的一些重大危机，或者可以在危机发生时进行快速灾难恢复。
企业在资源方面也应进行相应储备以进行危机处理准备，特别是人力资源方面，不仅需要企业内部的人力资源保证，还需要借助外脑进行危机处理，包括公关顾问、管理顾问、财务顾问、政府官员等等。如果不提前对此进行准备，在危机发生时很难找到合适人员，甚至可能严重影响危机处理效果。
相比较而言，政府也是一样。只不过〃业务流程〃变成了〃权利分配〃，即在危机来临时，各个政府部门需要明确职责，协调配合。
当然，以上这些制度化的先进经验都需要组织具有〃危机意识〃。在当今这个充满变化和不确定性的世界，危机可能随时发生，并可能对一个组织产生致命影响，只要看看美国的〃9·11〃和SARS就知道这不是危言耸听。因此好的政府和企业应该在其政府意识和企业文化中注入一定的危机感，使工作人员对危机有合理的心理准备。这种心理准备可以通过系统化的培训、研讨会和危机处理演习等来逐步培养。
高层的重视与直接参与
无论是危机预防还是处理，政府和企业最高领导对危机的重视和直接参与都极其重要，如果领导人意识不到其重要性，一旦危机发生很有可能会对组织造成灾难性的打击。
这一点在我国的企业中表现得尤为突出。
由于我们的企业更多趋向于人治，企业高层的不重视往往直接导致整个企业对危机麻木不仁、反应迟缓。这首先表现在这种企业缺乏良好的预防措施和手段，因而不能有效预防可能发生的危机；其次危机发生时，企业各部门反应迟钝，延误战机。
企业高层的直接参与和领导是有效解决危机的关键。担任危机领导小组组长（或称为〃首席危机官〃）的一般应该是企业一把手，或者是具备足够决策权的高层领导。因为危机处理工作通常是跨部门、跨地域的，不仅会对许多正常的业务流程和企业政策进行改动，还要及时进行信息与资源的调拨分配。这种跨部门的工作是任何一个部门性管理人员都无法胜任的，而必须由能够支配协调各个部门的领导出面才能够〃摆平〃。
2003年的〃非典〃处理由国家领导人亲自负责指挥之后才逐渐走上正轨，正是因为〃非典〃的危机处理涉及到中央政府和地方政府各个相关部门，仅仅依靠少数相关部门的权限是根本不够的。
危机处理工作对内涉及到从后勤、生产、营销到财务、法律、人事等各个部门，对外不仅需要与政府与媒体打交道，还要与消费者、客户、供应商、渠道商、股东、债权银行、工会等方方面面进行沟通。如果没有企业高层领导的统一指挥协调，很难想象这么多部门能够做到口径一致、步调一致、协作支持并快速行动。
信息系统日益重要第30节：打造高效的危机管理团队
随着信息技术日益广泛地被应用于政府和企业管理，良好的管理信息系统对组织危机管理的作用也日益明显。
信息系统作为预警机制的重要工具，能帮助在苗头出现早期及时识别和发现危机，并快速果断地进行处理，从而防患于未然。在危机处理时信息系统有助于有效诊断危机原因、及时汇总和传达相关信息，并有助于政府或者企业的各个部门统一口径，协调作业。
以美国政府为例，良好的信息系统为美国有效控制SARS立下汗马功劳。2003年3月初，世界卫生组织首次发布〃非典〃警报后，美国疾病控制和预防中心利用其信息系统在美国各政府部门、各级地方卫生机构、以及世界卫生组织等国际机构间实现信息的即时传递、收集和整理，快速完成对疫情的全面评估，并迅速提供给国家领导人作为决策依据。美国还利用信息系统将药品制造、运输、销售和医院相联，从而保证了医药供应链的畅通，在最短的时间内将药品送到病人手中。
由此可见，良好的、畅通的信息系统可以帮助政府做出正确的决策，避免猜测和谣言带来的社会不稳定，保证关键物资的充足供应，从而最大程度地减少危机造成的危害。
2003年的〃非典〃危机也从另一方面显示了信息技术对企业在面临危机时的重大支持作用。
以鞋业巨头耐克为例，其90％的鞋在亚洲生产，而其中38％在中国制造。在2003年〃非典〃疫情加重、到中国的旅行受到限制之时，耐克的生产工厂却基本没受影响，因为耐克通过现代化的通信设施进行遥控式管理。总部的设计师采用计算机辅助设计软件开发新鞋样，然后通过网络将之传给亚洲的加工厂，或通过快递公司把鞋样发给生产商。同时，耐克总部的设计师、检测师与大洋彼岸的加工商可以通过可视电话进行直接的交流，以保证生产出的产品式样和质量满足设计要求。
类似地，由于〃非典〃原因导致商务旅行受到限制，而很多具备良好信息系统的政府和企业通过因特网、管理信息系统和可视电话等实现远程办公、远程客户服务和客户访问，从而将〃非典〃带来的负面影响降低到最低限度。从这个角度来看，2003年的这次〃非典〃灾难有助于推动我国政府和企业信息化、电子商务和电子政务的发展。打造一只高效的危机管理团队要想使危机公关发挥最大效应，势必要加强危机公关的协调指挥工作，其中发挥作用最大的是危机公关的核心领导机构危机管理小组，它的决策水平和预见能力的高低将直接决定着危机处理进程和结果。当危机管理小组的成员熟悉了他们的角色并知道了如何在一起合作时，危机的类型就不是最重要的了。
如何建立一支高效的危机管理团队，是我们下面要阐述的问题。
对于一个具有高度危机意识的企业，在日常的运营过程中，首要的一点就是应该由一名具有足够权威的高级官员专门负责危机，而且这一官员需要具有足够的协调能力和指挥能力，并且获得足够的授权。然而在具体分工中，许多组织习惯于按照原有的组织结构来分配危机管理的职责。这虽然可以和各部门原先所具有管理职能相配合，但是，由于各部门往往从各自部门利益出发，并因为想法不同、经验差异而造成扯皮现象的发生。当负责人将几个部门的领导找来一起开会讨论时，本意是想对危机进行评估，结果却往往是各部门的领导在会上争论起谁的部门最有能力或者是最有责任来管理危机。这显然无助于危机的管理。有效的团队应当做到在一个人的领导下由一个声音说话。
在企业危机中，为了统一声音，提高危机管理效率，现在出现了一个新的职位，而且是专门为危机管理设置的，这就是CCO〃首席危机官〃（ChiefCrisisOfficial）。
〃首席危机官〃是一种危机发生时专门成立的以克服危机为目标的项目式组织制度，它更多的是一种象征性的称号。尽管不是一个严格意义上的职位名称，但是首席危机官的提出，还是反映了企业和各类�