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迫巍薄！ �
“知人善任”是现代企业经营中不可忽视的重要因素。日本富豪堤义明经过20多年的时间，将当初一个业绩平平的西武集团变成了今日堪称日本一雄的西武集团，其成功的重要因素之一，就是他能够“知人善任”，使企业内部的各种人才都能最大限度地发挥自己的特长，从而推动企业不断向前发展，创造出第一流的效益。
堤义明在用人方面有一个近乎荒谬的观点：就是不愿意取用所谓聪明的人。他要求一个出任重要职位的人必须具备实用的才学、谦虚的做人态度和高尚的品德。此外，不盲目相信学历是堤义明用人的又一个重要原则。堤义明不重视学历，是企业界人人知道的事实。他曾多次说过：“学历只是一个人受教育的时间证明，并不等于证明一个人真有实际的才干。”所有经过考核合格进入公司的新职员，头3年都只派到很低的职位上充当小杂役。堤义明说，他们需要经过3年磨炼期，才可以进入其他部门任职。
堤义明这套3年定夺的人才筛选法，在西武集团年复一年地沿用。结果，很多人在进公司之前是来自于名牌大学，是许多大公司争聘的热门对象，经过3年的磨炼，他们仍旧不乏聪明才智，只可惜因为误用了聪明条件，没有好好地投入工作，结果表现平平，没有能取得上级主管及同事们的信赖。而不少没有学历条件却有职业诚意的普通人，却学会了足以应付更高一级职务必备的技能，他们比所谓的聪明人争取到了较好的出路和工作安排。
在西武集团里，广为流传着这样一个真实的故事——
西武集团内一位资深的董事曾经对堤义明说：“我的两个儿子，可以说是一好一坏。老兄，我打算把那个学历成绩好的儿子送去一家大公司闯天下，那个三流大学出来的只好交给你去改造啦！”堤义明痛快地答应了，他让那位董事的“坏孩子”经过西武式的聘用考试，然后分配到一个小部门去从小职员做起。
那位做父亲的董事并没有因此而怪堤义明，他认为自己的儿子不争气，没有能耐分到好的职位，当然也不能怨人家不照顾了。这个“坏孩子”做事还是很认真，他很积极地参加公司内部的在职训练，忠于职守，不断进取上进，过了几年，他竟然坐上部门主管的座椅，成为上下敬佩的人物。
那位董事为此十分感慨，他没想到自己眼中的好儿子，还在一家大企业里默默无闻，无所作为，而这个被认为是三流货的“坏孩子”，却在堤义明手下成了企业骨干。
堤义明用人的成功之处，就在于让所有的人在进入他的公司后，绝对不能以学历、金钱、血缘或其他人为关系取得晋升机会。每一个人在他的管理下，都享有同等提升甚至挑选进入董事会的机会。这种作用，使西武集团内部出现一种很特殊的现象，就是没有人会拿自己读过什么大学来炫耀，甚至谁也不提自己过去的学历。他们都十分明白：只要一迈进西武集团的门坎，学校的文凭就随即成为一张废纸。
堤义明并不一概而论地反对所谓的聪明人和不看重学历，当他要实现一个宏大的计划时，他将精心挑选并全力支持既有学问又有经验的专家替他作主。其实，堤义明是个最懂得用人惜才的大企业家。
“忠诚第一，才能第二”是堤义明重点强调的原则，而且他心目中的“忠诚”，指的是几年、几十年如一日忠心耿耿、兢兢业业的工作态度。他认为，想让员工长期保持忠诚，就应该激发他们对公司和老板的“感激与奉献”之心。
由于堤义明重视员工的忠诚，跟随他做事的人，个个忠于职守，而且表现出对公司的忠诚，贡献出自己的最大才能，使西武事业壮大成为健全稳定的巨型企业。这就足以证明，就企业的总体利益来看，堤义明选用人才的方法是完全正确的。
上篇日本人经营之道 二重视企业管理提升效率
如今，企业的生产经营活动已不能凭借领导者的主观意志任意支配，而必须有一套适应客观规律要求的科学管理体系。在企业管理已成为一门科学的今天，它应该有一个完整的体系，应该形成一个有机的整体。
西武集团董事长堤义明非常看重企业的管理，他强调每一个职位，都要有清楚的权责，否则就会引致组织顺序混乱。他使用传统的家长式管理，但结合现代化的管理概念，每一个系统从上而下，下属向上司表达意见，也接受指令，却不容许越级投诉，令每一位上司都有足够的权力执行工作，令每个管理人员都是有权有实。只要每个领导都能做到这一点，内部工作必然会取得效益，而新的人才也会成长体现出来。企业应努力创造这种环境，能使员工自由自在地创新工作，让员工自由地提出合理的建议，才能培养出更为优秀的人。
堤义明最为人们称许的一点是他创立的一套被称为“销售利器”的“店长制度”。店长制度的核心目的是：利用最少的人力达到最高的效率。为此，西武特设了专科学院、读书广场以及员工生活教育体系等，以培育优秀的店长人选。
倾听也是管理者必备的素质之一，成功的管理者大多是善于倾听的人。日本松下电器的创始人松下幸之助把自己的全部经营秘诀归结为一句话：细心倾听他人的意见。松下是用自己的实际行动来诠释倾听的重要性的。在商品批量生产之前，他要充分倾听各方面人员的设想和意见，在此基础上确立下一步经营目标。由于松下能充分认真听取各个层次的意见，所以处理问题时总是胸有成竹，当机立断，表现出敏锐的判断力。
在企业中老板的地位至高无上，由于这种情况常常会导致老板听不进正确的意见，独断专行，甚至做出错误的决策，给企业带来损失。针对这种情况，松下幸之助在松下电器公司内一方面提倡员工要有率直的个性，要敢于向企业、向老板提出自己的观点，哪怕指出老板的错误；另一方面则提倡老板和干部要有宽大的胸怀，以接受员工的忠诚劝告。
石田退三任丰田公司总裁时，有感于工作效率不高，大力推行员工提案制度。为此丰田的第一步工作是成立动脑筋委员会，明确制定了建议规章、审查方法及奖金发放等有关内容。具体细节包括机械仪器的发明改进、作业程序的新办法、材料消耗的节减，并且围绕着车间作风程序方面的问题征集了新的办法。
车间到处都设有建议箱，不论谁都可以自由地、轻松愉快地提建议。各部门也分别设立了建议委员会、事务局，把提建议的方针落实到工厂的各个角落。同时各车间组成了“动脑筋创新”小组，组长以上对提建议的人，一定要有目的地给予协助，为此特别设立商谈室。石田退三还征集了对全公司有代表性的口号，结果“好产品好主意”这一条当选了。从1954年起，就把这条口号在全工厂用萤光揭示牌悬挂起来。
日本人很重视产品质量管理，日本每年都要选出在品质提升上表现杰出的企业，并赠予“全国戴明奖”。爱德华兹·戴明是美国著名的品质管理专家，被誉为数字统计质量管理之父。第二次世界大战结束之际，为了重整日本的经济，前往日本研究对策。戴明经过一番详细的调查，向日本企业灌输了这样一个信念：质量第一。这就是“全面品质管理制度”法则。精明的日本人立即意识到这是一个获取经济成功的转折点，他们立即把它贯彻到生产管理的每一个环节中。不断追求高质量的信念始终指导着日本企业的发展方向，直至后来在这方面确立了明显的优势，令许多美国同行刮目相看。
管理抓好了，效率也就提高了，相应地企业的竞争力也就增强了。松下电器与美国一些制造商相比，平均成本大约低15％。当然，这不是绝对的。美国人对松下电器的成本很低的原因，百思不得其解。于是美国厂商的高级管理人员就到松下电器公司去考察。松下电器打开厂门，欢迎美国巨头去参观生产线，并且把本公司长期探索、总结出来的卓有成效的管理方式，如看板管理、质量监控、零库存、无缺点运动等毫无保留地介绍给他们。
有人说，你们疯了，这不是把诀窍给泄露出来了吗？这不是把“可口可乐秘方”告诉给竞争对手吗？松下说，没关系，对他们来说这些都是无足轻重的。�