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有人说，你们疯了，这不是把诀窍给泄露出来了吗？这不是把“可口可乐秘方”告诉给竞争对手吗？松下说，没关系，对他们来说这些都是无足轻重的。果然，美国人一批接一批地去访问，一遍又一遍地研究，到头来，成本还是降不到那么低。
松下电器公司与美国公司的差别，本质上并不在于质量和技术，因为质量和技术其他公司经过努力也可达到相同的高度，就是说，经过时间的推进，这方面的差异可以缩小，可以一致。而真正的差别在于美国公司的团队文化与松下电器公司的团队文化之间的差异，这方面的差别很难模仿。所以，松下电器公司的竞争力就是它的团队文化。
就这个意义上说，企业之间的竞争不仅是技术、人才的竞争，更重要的是团队文化的竞争。竞争商家需要弄明白的，就在于此。
上篇日本人经营之道 二精打细算厉行节约
松下幸之助曾经说过：“节约就是挣钱。浪费一张纸，也会使商品价格上涨。”企业经营条件愈好，赢利愈丰，但不会理财，到处都是洞，恐怕赢利再高，也架不住“跑、冒、滴、漏”。所以，经营者既要会生财、聚财，又要会理财。理财之道有很多，其中之一就是“锱铢必较”。
松下幸之助在创业之初，派他的妻弟井植岁男（后来创建三洋电机公司）前往东京常驻，负责联络业务。由于没有太多的钱来组建办事处，井植只好在早稻田附近的学生宿舍落了脚。此后每天大清早就往东京市内跑，有订单马上向大阪汇报。
井植借住的学生宿舍，夏天一到，蚊子就多了起来，于是他买了一床3日元多的麻制蚊帐。向大阪汇报后，不料马上接到的便是松下幸之助严厉的批评信：想想现在的松下电器公司和你的身份，我不管是什么理由，用3日元买一个麻蚊帐是不行的，1日元左右的棉蚊帐就应该足够了，奢侈是绝对不允许的！
松下幸之助认为，如果老板发现部下有某些细小的不良行为，就要对其进行忠告，因为小的不良行为会带来大的损失。有的部下发牢骚说：“我们老板对这一点小事都斤斤计较，真是太小气了。”在这种情况下，老板千万不要对他们妥协。
当年末大扫除的时候，松下幸之助看到地上扔着几根短的铅笔头，于是，他把财务部长叫来，并让他把铅笔头捡起来。松下幸之助的这种行动使得手下对勤俭节约有了新的认识，大家想，连经理都这么节约，自己今后一定要注意。
松下幸之助还语重心长地告诫大家：如果不看重小的浪费，那么日积月累就会造成大浪费，无论任何公司都是不允许浪费的。为了避免造成巨大的浪费，老板就不应当允许有小的浪费存在。如果对部下的一些不好的行为不进行警告，人们就很容易养成不良的习惯，而且很难纠正。所以，要在坏习惯形成之前，就帮助他们改正过来。
企业在经营管理中，应力求俭约，争取使消耗达到最低限度，让每一种费用都发挥出应有的最大作用。企业落实勤俭节约的精神，处处“锱铢必较”，容易给人以“悭吝”、“小气”的印象。但这种“小气”意识和行为，是企业走向成功所不可缺少的关键因素。世界上不少著名的大企业家就是靠“小气”起家和发展起来的，也正是依靠“小气”达到今天称雄市场的地位。日本丰田汽车公司就是其中的一例。
丰田汽车公司创建于1933年，它的前身是丰田自动纺织机械公司。开拓人丰田佐吉的儿子丰田喜一郎在1938年建立起丰田汽车厂，但他不善理财，致使产品生产成本过高，再加上其他问题，造成公司在“二战”后债台高筑。至1950年，这家只有21亿日元资本的公司，负债额高达10亿日元。于是丰田喜一郎引咎辞职，丰田佐吉委派丰田纺织机械公司时的副总经理石田退三接任。
石田退三一上任就倡导节约风尚，能省则省，能俭则俭，如厕所用水要节约；笔记用纸写完了，反面做便条纸；手套也是破一只才能换一只，如此等等。石田退三的这些举措被一些人讥之为“小气”，丰田“小气”的名声也随之远扬。但是在“小气”名声之下，丰田汽车公司的生产成本却降低了，销量也扩大了。经过60多年的艰苦努力，已经成为日本企业界的“皇冠”，成为日本企业界公认的获利润额最高的企业。而媒体普遍认为，丰田公司获得高额利润的诀窍之一，就是始终把杜绝浪费当作经营管理的重要目标。
“丰田生产方式”的发明者大野耐一曾经强调说过：“丰田生产方式的目标，在于彻底杜绝企业内部的各种浪费，以提高生产效率。”杜绝浪费，对企业来说是至高无上的命令。丰田公司所以能在杜绝浪费方面成绩斐然，可以归结为8个字：“重视、坚决、明确、具体”。现代化大企业中的浪费是存在于多方面的，丰田公司下力量调查分析了过量生产、加工制作、窝工待料、残次废品、库存积压、投入运输和材料储备等各方面的严重浪费之后，得出结论：“最大的浪费是盲目地追求速度和产量，造成过量生产的浪费。”于是，他们在生产过程中，坚持做到生产量与需要量统一协调，力争使库存率等于零，实行“无库存生产”。
同时，在公司内提倡“爱厂”和节约精神，加强对职工的训练，改进操作方式，挖掘设备潜力。引进技术时，充分考虑经济效果，绝不盲目引进。一旦发现了浪费，决不轻易放过，彻底清查出根本原因，对症下药，措施明确，要求具体，直到确认不会再发生同样的浪费，否则，决不罢休。比如，在调查车间生产情况时发现，有些工序之间不够协调。工人们都想多加工一些零件，而不管下个工序能否到位，结果使有些中间产品要送进仓库，这就无形中增加了运动工作和仓储的费用，至少要造成25％的浪费。从表面上看个别工序超额完成了任务，实际上是得不偿失。针对这种情况公司实行了“卡班”制。即如果某个工序进度超过了下个工序，就把它的人员抽出一部分去干别的。
丰田提倡在制造和设计上也应勤俭节约。工程师们去掉丰田车上不必要的附件，精简内部结构，想办法使同样的零件用于更多的车型，或者干脆取消这些零部件。结果，公司将其成本降低了。丰田再次决心设计和建造朴实、可靠、平凡且“物有所值”的汽车。这种车使丰田享有盛名。
几十年来，丰田公司的精打细算已经变成了一种习惯。有人认为，丰田的精细，甚至到了吝啬的程度，无论哪个部门、哪项生产，总是要想尽一切办法节省开支、降低成本、提高生产效率，达到增加经济效益、积累资金的目的。
企业经营实施“锱铢必较”的谋略，应力求事事精打细算，从一分钱、一度电、一滴油、一两棉纱算起。“锱铢必较”不仅是理财问题，算得好，日积月累，它也会成为一条重要的生财之道。
上篇日本人经营之道 二领导以身作则身先士卒
对于企业来说，老板是一个特殊人物，老板的行为往往对员工起表率作用。松下幸之助认为，要提高商业效益，首先老板就要以身作则，起好带头作用。让部下从刚一开始参加工作，就培养敬业的好习惯。
日本企业家土光敏夫认为，老板以身作则的管理制度不仅能为企业带来巨大的经济效益，而且还是企业培养敬业精神的最佳途径。
日本东芝电器公司是当今世界上屈指可数的名牌公司之一。但是，二十多年前，东芝电器公司因经营方针出现重大失误，负债累累，濒临倒闭。在这个生死关头，东芝公司把目光盯在了日本石川岛造船厂总经理土光敏夫的身上，希冀能借助土光敏夫的“神力”，力挽狂澜，把公司带出死亡的港湾，扬帆远航。
土光敏夫在领导管理方面具有大将风范。早在二战结束时，负债累累、濒于破产的石川岛造船厂毅然挑选了土光敏夫出任总经理。土光敏夫分析了国内外形势，得出了一个结论：困难是暂时的，经济复苏必然会来临，而经济复苏离不开石油，运输石油又离不开油轮，油轮越大则越“经济”。为此，土光敏夫果断决策：组织全体技术人员攻关，建造20万吨巨型油轮。由于从来没建造过这样大的油轮，全厂员工信心不足。土光敏夫不断地与各级管理人员促膝交谈，鼓