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再拿印章来说，如果印章由各个法人公司自己保管，宋如华意味深长地表示，那就很容易出问题；如果由集团公司统一保管，就会在印章审批、使用上造成诸多不便，“但如果我们把印章放在网上，那就可以实现网上审批、网上用印，及时而又方便”。
此外，宋如华希望通过信息化能定位每一个托普员工，而不是他所观察到的——“有的员工甚至没有具体的部门和领导，不知道自己的工作任务，整天无所事事”；他希望托普的数字化管理是全面的整体的，“没有进入这个系统的各种主体和关系均不被认可，与信息化标准相冲突就是与管理原则相冲突，指令在一个环节不能通过，当然就不能进入其他环节。”
“托普的目标是实现信息增值服务中国第一，我可以很明确地说，只有进行数字化、信息化管理，我们才能够毫无疑问地在未来5~10年内达到这个目标，否则根本不可能。”在宋如华的意识里，“信息化”成了一个包治百病的“万金油”，“联想、华为都是中国发展得比较好的IT企业，他们是集中式的管理，比较适合做产品；而我们托普是分布式运作，数据需要集中处理，对我们来说数字化管理就尤为重要。不采用数字化管理，我们分布在全国各地那么多的软件园就会成为一个个分割开来的‘生产队’，就会出现许多矛盾。”
那么，托普到底怎么“信息化”？宋如华认为主要分为三个步骤：
第一步，从今年7月份到年底，所有托普员工都进入数字化管理状态，一定要实现电子或信息化办公，进入数字化管理的状态和角色。各个部门、个人都要提出要求，需要配电脑的都要有电脑，每个人都有一个号。比如说保安人员、后勤人员、工厂工人不需要电脑的，早上上班该报到就报到，该干什么干什么，这需要在公共场所配电脑。硬件上要完善，软件上数据库的基本构架，也得在今年年底建立起来，6月25日以前要录入数据构架，后台分析、处理可稍延缓。
第二步，两年内实现公司70％以上数字化管理工作。对员工的考核在网上实现，在网上看业绩。要在网上看到你对数据库的贡献，在网下看你的团结协作和其他人性化的东西。托普员工业绩将来分三个部分：一个是直接业绩，利润考核的就看利润，否则看服务对象对你的评介；第二是看在网上你对公司数据库和个人数据库的贡献；第三个就是网下，如团队精神之类。
第三步，再花三年时间，实现电子商务化。这当然要考虑到其他如银行的电子商务化，另外还要考虑到政府的信息化。随着我们的发展，我们客户的信息化程度也会比较高，五年内他们也会实现数据化管理。
“这次，托普以管理流程、组织构架作为启动信息化、数据化的重要内容。成功了，就会像以前托普几次腾飞我所预言的那样，我预言这一次会比托普以前的几次飞跃大得多。因为我们可以完全从处理内部发生的各种问题、矛盾、繁琐事务中解放出来，真正成为托普事业的主人！”宋如华的野心一览无余，“托普将来的伟大之处还不仅仅在于我们实现了数字化管理和电子商务化，而在于我们将第一套真正适合中国的真正数字化和电子商务化的管理模式、全面解决方案应用到全中国，乃至全世界相应的用户平台中去！”
从来就喜欢算计的宋，这次也打得一手好算盘，“世界上最大的公司管理模式都是很简单的，都是可复制和可拷贝的，比如麦当劳、沃尔玛、微软和IBM等等。将来我们自己的信息化做成功了，相信管理也很简单，还可以提供给别人”。“为人民服务，要收费”——宋曾经一本正经地表示。“提供给别人”的潜台词，自然也是让人一目了然。
“以前，成都的一些企业如鼎天、迈普，和我们差不多，现在可以说已经是十万八千里了！但是我们遇到的一些管理问题他们没有。托普人精神好，素质高。实践表明，托普做的大事全做成了，而且做得很好，关键是管理搞好了。”最后，宋如华号召托普集团全体员工积极参与信息化建设，“托普历史上每一次重大调整、每一次重大变革、每一次重大发展，都有赖于我们全体托普人的共同参与，这一次更是如此。”
《托普检讨》 上市前夜的一份传真件《托普检讨》 又一个“形象工程”流产
●又一个“形象工程”流产
在托普“十周年大庆”之时，宋如华为自己找到的解决“托普问题”之道得意不止，为自己新近调整的托普集团的发展战略构想兴奋不已。2002年，所谓马年，正是踢踏之年，宋如华自信地认定托普还得一路狂奔下去；托普新一轮的腾飞，只是一个时间问题。
2002年5月底，宋如华从托普全国各地抽调了近百名“精兵强将”在上海东部软件园进行了历时三月的全封闭式的“信息化建设”培训，借此希望能将托普集团的各项管理及工作流程进行一次再造，以实现“科学化”、“数字化”和“法制化”的管理。按照宋的构想，托普“信息化”项目根据新的管理框架分为财务、人力、资产、投资、信息、运营、物流分销、自有产品、金融业务、生态、职业教育、增值服务等若干个工作小组，各小组负责相应工作的流程梳理和再造。
然而，历来只注重形式而不重视实质的托普在“信息化建设”中，最后一如既往地“秀”了一把。
时任“信息化”项目的负责人姓冯，他也是成都区域负责市场销售的总经理，此前并无任何集团管理经验，更非“信息化建设”方面的专家。在“信息化建设”启动大会上，宋如华对冯的报告内容非常不满，斥责冯“根本就没有搞清楚‘信息化’是怎么回事情”，并多次打断冯的讲话，弄得冯几乎下不了台。其实问题的根源并不在冯，而在于宋如华的用人。冯是一个做市场的“能手”——曾获得1999年度成都市“十大青年销售精英”奖——而现在宋如华让他远离市场，关门搞“自己可能也没弄清楚是怎么一回事情”的“信息化”管理流程设计，实在“牛头不对马嘴”。
此后不久，冯在无奈和郁闷中选择了离开托普。“信息化”项目的其他成员大多也不是“信息化建设”方面的职业经理人，有些甚至连基本的工作经历都没有过，对目前的本职工作尚在熟悉中，又谈何让他们“负责”托普集团科学管理的流程再造？
如此“盲人骑瞎马”式的“信息化建设”，结果可想而知。在浪费了一大堆人力和物力之后，宋如华最后收获了上百张毫无用处的管理流程“草图”。设计过程中，各项目组不断有成员以“本单位工作无法耽误”为由先后“开溜”，在制止无效的情况下，只好听之任之，一个月不到，除留下的几个“闲人”继续徒劳无益的“画图”外，其余人均作鸟兽散。
利令智昏的人做事往往事与愿违。一场轰轰烈烈的“信息化建设”就此流产。
2002年6月初，由宋如华亲任CEO的COLL集团在内部高层会议上公布了4~5月经营情况：各部门总计亏损近400万元。宋建议，6月份过渡一下，第三季度由任守勤代理COLL集团CEO，并强调薄利、微亏的部门可以保留，否则就撤并，宋说，“一定要把生意做好”。
任守勤，曾任摩托罗拉数字集群部总经理、（中国）惠普公司中方总经理，后任炎黄在线电子商务物流（集团）公司副董事长、托普集团全球执行副总裁等。2002年7月初，任守勤接任CEO的COLL集团再次公布了第二季度的经营报告：托普国际的亏损已经超过700万，是“最严重的”；常州自行车公司居第二位，为110万；其余各业务部门也大都处于多少不等的亏损中，加上集团本部的管理费用，亏损总额直逼千万……
托普其余各集团的情况虽然不尽相同，但也好不到哪里去。
面对越来越严重的亏损状况，宋被迫对托普的经营方针进行了重大调整。在9月份的董事局会议上，宋提出了一个原则，即“把80％的资源放在80％的业务上，以产生80％的业绩，其余20％自生自灭”，以达到“总体调整，确保重点；力量集中，分散风险”的目的。宋再三强调要“有所为有所不为，严格控制现金流”，“先赚钱后花钱，多赚多花，少赚少花”。
客观地说，