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股份合作制，1995年又改成股份制，1996、1997年一直想上市但没有机会，一直到自贡政府到托普考察，有了“借壳上市”的机缘巧合。
到了1998年，托普进入了产品经营的阶段，提出了财务核算、金融和资本的概念。川长征重组是资本的概念，但资本没有金融和规范化的核算体系是不行的，而且资本经营和产品经营起到了一个呼应的作用。照理说川长征进来是一个包袱，但我们自身运作得还是比较好的，所以整个社会经营界、金融界、政府及各个方面对我们的认同度这个平台已经搭了起来。这一个阶段我们经历了两个转变：一是逐渐把资本和产品并列起来，都作为经营的一个方面，称为产品与资本混业经营；二是内部管理走向规范化和核算，金融管理和金融业务进一步深化，这也是我们成功的从西部拓展到华东乃至全国的因素所在。
托普发展到现在，与金融有关的管理模式又发生了变化。以七大集团成立为标志，托普集团已形成了三个层面的经营：产品经营、货币经营、资本经营。托普集团是一个大构架，有控股集团、金融集团、三个IT的专业集团以及两个辅助性的集团（教育和生态）。三个层面的经营，加上内部的规范化个管理和核算，这就是我们现在的体系。我们把金融和资本上升到经营的高度。
产品经营是我们的本业，也可以叫主业。但是要注意一点，如果从业务量来讲，将来产品经营肯定是最大的，但是从利润上来讲就不一定了。
你去看看通用电气公司、惠普公司，再去看看国际上其他的公司，我们中国有些评论界、媒体，甚至是一些专家，其实根本就不知道什么是高科技企业，盲目的去提倡中国的核心技术和有自主知识产权的东西，以为我们什么都能干，其实这是极端错误的。
全世界包括美国，只有两类公司是搞高科技的，一类公司是有核心技术的，数量很少，美国真正站得住脚的只有两个：英特尔和微软，甲骨文这样的公司都不算，他照样有竞争者，并没有绝对垄断，而欧洲、日本都没有这类公司。其他公司搞什么？搞服务，不管是IBM、惠普、摩托罗拉公司，他们都没有核心技术，他们的很多专利都不是自己的。
那么中国的企业应该搞什么？老老实实的做二流的服务，一流还不够水平。所以托普早就提出增值服务的概念，实际上联想等也开始转向了。
老是有人问托普有什么核心技术，那我说中国哪一个企业有核心技术？长虹有吗？海尔有吗？联想有吗？都没有。什么是核心技术？中国该不该有核心技术？什么时候该有核心技术？我们怎样正确评价中国的核心技术？
从这个意义来讲，整个中国的IT产业还在借鸡生蛋、搭车上路，托普在中国已经建立了一个比较高的平台，但从国际上来讲，还是借鸡生蛋、搭车上路，无论是技术实力、资本实力还是人力资源和各方面的资源，都是如此。现在这个阶段，主要是把自己定位定好。以后托普利润的百分之七八十可能都来自非产品经营，甚至更多。刚才说到通用电气公司，他的电器是亏的，但是灯泡发明人爱迪生就是通用电气的创始人，所以他永远不能把这个牌子打掉，坚持把这个东西做下去。所以我说托普必须把显示屏做下去，把税务软件做下去，哪怕不赚钱都不能丢，因为它们不一样。别人可能不知道托普到底在干什么，但是他会知道托普原来做显示屏的，做税务的。看看我们现在还有，没有了可能就有问题。就像IBM原来是搞机械的，后来有钱了才搞计算机，这一点我们一定要认识清楚，托普为什么要搞这些东西，其实我们现在还没有离开IT行业，但是我们围绕IT行业发展，不能死心眼的搞核心技术。
《托普检讨》 上市前夜的一份传真件《托普检讨》 宋氏解读康熙皇帝（3）
第二个问题，我想讲讲我们目前面临的几大任务。
第一，我们必须迅速的建立、规范和完善我们内部的金融体系。
包括管理体系、融资体系、风险评价体系及其他各种规范体系。金融工作要站在高处，要有全局性的角度，不要因为某些小事去影响大事情，不要因为跟某些银行的矛盾影响全局，当然在战略上要重新制定。同时要规范我们金融工作中的各项流程，最大限度的提高我们的工作效率。
第二， 一定要努力搞好金融集团和其他专业集团之间的关系，找到接口。
其他专业集团可能给我们金融集团制造了很多麻烦，其实也是给我们立下了许多课题，这些课题我们必须把它解决掉。前面我已经说到要规范流程，找到接口，现在很多很多事情特别是在经营当中，业务与业务之间，关键是寻找接口，泛泛的讲流程就没有意义，第二个是找控制点，无论是空间的流程还是时间的流程，控制点非常重要，控制点决定了我们金融集团以及整个托普集团下一步的走向，所以每个流程都要把控制点和接口抓好，工作量比较大，但必须去做好。
第三，快速优化西部金融资源，特别是四川和成都的金融资源。
现在我们有相当一部分资源仍然在西部，对于像四川农业银行这样的优质客户和合作伙伴，要大力的维护合作关系；对于有些并不是很友好的、容易给我们落井下石的客户，要立即断掉。风险是别人带来的，也是自己带来的，自己给别人创造了风险，这一点要特别注意。优化西部金融资源，在成都、四川、云南、重庆、咸阳、新疆等西部区域工作的人，肩负着非常重要的使命，必须尽快提高自己的认识、提高自己的业务素质和能力，迅速优化资源。把这一点上升到一定高度。
第四，快速完善东部金融通道。
东部的金融通道应该说已经初步打开，我们要快速的完善它，现在的局面离战略制高点还有距离。与西部不同，我们在东部有一个明确的金融中心，以上海为中心，向江苏、浙江等周边地区辐射，但是我觉得工作做得还不够，很多业务还没有跟进，很多资源还没有很好的被利用起来，离整个集团的快速发展还有距离，而且我们涉及到的还是简单的银行承兑关系，还有待发展新的金融工具。现在我们要探索商业银行、金融租赁等，有些是要靠它现在赚钱的，有些是为将来做准备，为托普的下一个平台打桩。
第五，适时的切入国际金融市场和进入国际金融渠道。
现在已经进行了一些基础工作，与世界银行、国际货币组织、亚洲银行等金融机构都要通过一些渠道进行初步的接触。
第三个问题我想谈谈今后工作的奋斗目标。
应该说整个集团对金融集团所寄的希望是非常高的，我有一个大致的设想，托普集团将来的产品从经营上来讲是3∶3∶4，30％是我们的主业，即前五大产业的利润，金融要占30％的利润，投资收入和资本经营占40％的收入，这是我们未来十年的目标。
金融的重要性就出来了，你一个集团的利润要与五个集团持平。大家也知道，未来社会的服务才是金融的主流，能掌握核心技术的公司是很少的，但是服务每个公司每个行业都有自己的特色，你可以凭借你的特色取胜。针对我们中国的实际情况，我以为，托普要打造百年老店，应该走服务路。这是我们的第一个，在未来十年里，金融的利润要达到整个集团的30％，这里面还有很多工作要做，大家要进行思考。
第二个目标：我们要在两至三年之内建立一套跟整个集团信息化相适应的完信息化的金融管理体系，这一点非常重要。你要在金融服务当中战胜对手，或者说赢得我们内部和外部客户的满意，如果不早走在前面是不行的。你用传统的模式很快就会被淘汰。我们走这条路一定要搞信息化，而且在时间上、质量上、空间上都要处于领先的位置。
第三个目标：我们要培养、造就和贮备一支职业化、专业化的金融队伍，仍然要以托普的原有员工为主体，但这个主体不见得是绝对多数，可能是四成，在此基础上吸收本地资源，加上外来资源。
第四个目标是对我们的经营提出要求，10年以后要求我们的销售额是2000个亿，这就要2000亿的资本作保证，要2000亿的资本管理、资本量、资本运营方式作保证。在中国的