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刘德刚接手北环商场后，开始有条不紊地进行着，赶在春节之前，北环保龄球馆建成了。由于先期的宣传策划非常到位，方圆几百里的客人都蜂拥而至。电视台、报纸的记者也被这种新的时尚所吸引，不遗余力地在媒体上予以宣传报道。保龄球馆几乎天天客满，一个月下来，营业额竟高达几百万元，刘德刚喜出望外，而罗桥则捶胸顿足，后悔不已。
罗桥不及时改变经营结构的决策，尽管避免了失败的可能，但同时，无疑也把大好的赚钱机会拱手送给了别人。
果断出击、绝不拖延是一切成功人士一贯的作风，而被动出击、犹豫不决则是平庸之辈的共性。仔细研究这种人的作为，便会发现一个成功的秘诀：积极主动的人都是率先抓住机会果断决策的人，而被动的人则是优柔寡断，会找借口拖延，直到最后失去机遇，剩下懊悔的人。
果敢成就卓越
第三部分没有决策能力的领导者难以成功（2）
2005年4月，香港电视台正在热播维珍集团领导人布兰森公开选拔继任的实况节目，方式非常独特。从5万报名者中脱颖而出的16人，必须接受一系列挑战，比如从高空中的一个热气球通过独木桥走到另一个热气球上，在非洲野兽出没的荒野中，独自应付所有的难题。只有拥有果断和勇敢的特质，才能通过考验，最后才能成为维珍商业帝国的继任者。
或许有人会认为这种做法过于极端，但是不可否认的是，果断和勇气，是一个成功商业领导人的必备条件，是做决策最不可缺的因素。
在欧洲最大型的从事造纸技术的家族企业之一，福伊特集团中，有一位土生土长的中国经理刘明明，她是福伊特全球59位高层经理中惟一的女性。从1998年出任造纸技术业务在华首席代表以来，在短短6年时间里，将当时不足50万欧元的年销售额，提升到2004年4。2亿欧元，并且获取了中国高级造纸机市场上51％的占有率，超过了所有的竞争对手。
刘明明的成功，离不开她果敢的性格。1998年，福伊特集团看到中国市场的远大前景。于是，考虑寻找一位对中国造纸市场有较深了解的中国人才，但是要派一个具有博士学位的德国人在中国做首席代表。当福伊特集团聘请刘明明做副手时，刘明明拒绝了，她说：“我能够胜任一把手。”
考虑到当时德国方面的首席代表是技术出身，对营销和中国市场都不了解，再加上语言有障碍，肯定很难沟通。刘明明于是决定立即飞往德国总部，直接找董事会谈。在董事会，刘明明一共谈了2个小时，把她对中国市场和福伊特的现状谈了个遍，最后问所有的董事：“你们是看中用四年读的一个博士文凭，还是看中四年把破产企业扭亏为盈的能力？”就这样，她的果敢说服了所有的董事，1998年9月，她走马上任。
刘明明上任后，福伊特在中国的销售额走出了一条漂亮的上升曲线。但是，这其中的过程却并不像这条曲线那么流畅。
2000年，有一次，刘明明为了一个项目和老板吵了三次。福伊特刚开始进军北京时，市场一直没有完全打开，结果正好当时北京政府推出了一个技贸结合的项目。就是让跨国企业转让一部分技术，然后把项目给商家做。这对福伊特来说，本是一个绝佳的机会，但是却遭遇了刘明明顶头上司的强烈反对。德国总部那边甚至对刘明明说：“你是为中国政府做事还是为福伊特做事？”刘明明说，自己非常了解德国企业对核心技术的保护，特别是家族企业就更加谨慎，但为了公司的发展，福伊特必须抓住这个机会。但是，总部却仍觉得她这样做，是对企业不忠诚。但依照刘明明果敢的性格，她认定的事情，是不会轻易放弃的。
第二天，刘明明亲自飞到海登海姆总部和CEO谈判，再一次显示了自己果断的性格和把握大局的清晰思路。她分析，总部的顾虑无非两个，一是担心核心技术流失，怕中国企业会变成自己以后的竞争对手；二是对中国政府的诚信有所担心，技术转让出去之后，合同究竟能不能拿到？她给顶头上司打了个比方，如果福伊特的技术高度是100米，那中国现在要求的就只有50米。因为中国政府希望拿到的技术转让并不是最尖端的，也不是福伊特现在赖以生存的。这个50米的高度，在德国可能已经不常用了，但对中国来说还是非常重要的。另外，她还让总部进一步放心，她事先已经做了很好的政府公关，政府对福伊特很有信心，双方已经达成一些共识，如果有风险她愿意承担。
最后，总部决定按照刘明明的思路做一次尝试，负责人和刘明明一起返回北京，同意转让三项技术，并且拿到了福伊特在中国有史以来最大的合同订单，总价值1。5亿美元。
按通常的眼光看，她是越级行事了。但是，如果没有这种果断、敢想敢干的性格，她就不可能一直奋斗到最后，也就当然品尝不到成功的果实。
所以说，事先把问题看清楚、分析透彻后，就不能再犹豫不决、畏首畏尾。那些反复无常、不敢决策的领导人，是很难取得成功的。只有敢于投入，以谋略为基础，以果敢去冲锋，才能最终攀上钻石之阶。
成功的领导者一旦做出了决策，就会坚持到底
干任何事业，决策之后都可能会碰到许多不曾想到的困难。这时，敢于坚持自己的决策是第一位的。事业的未来和成功，也在于意志的坚定和百折不回。这一点对于管理者来说尤为重要。
摩托罗拉这一商标名称有“开动”与“收音机”的双重含意，这与公司最初的产品路线有关，摩托罗拉最初并不是做寻呼机和移动电话的品牌，而专门生产汽车收音机。当时，高尔文在一个蓄电池厂里工作，但后来他觉得生产汽车收音机一定比蓄电池更有前途。于是他辞去蓄电池工厂的工作，独自搞起汽车收音机来。
第三部分没有决策能力的领导者难以成功（3）
1928年9月25日，高尔文制造公司在芝加哥哈里林街847号一座出租大楼的房子里诞生了，雇员仅5人。在最初的几个月，公司的运转十分困难，连房租都交不起。高乐文定下规矩：凡是不马上用的东西一概不买，他们第一个星期支付的工资仅63美元。
流动资金不足，让高尔文伤透了脑筋，惟一的办法就是求助于银行。为了争取贷款，在与一家主要的银行谈判中，高乐文曾建议为银行家的一辆汽车装一台收音机，做为测试汽车收音机的实际表演。
在贷款文件最后签字的日子里，高尔文带着一队人，为银行家的帕卡德牌新车安装收音机。当安装完成，收音机开动运转正常后，银行家们心情激动地将车开走。但是，才没开出多远，车内的收音机便起火了。高尔文赶到现场时，就只看到被救火队浇灭的那辆冒烟的帕卡德牌汽车残骸了。
这件事在好长一段时间里，影响着全厂的气氛。当时有好几位朋友劝他放弃，都被他毫不客气地赶走了。高尔文在自传中说：“你得坚信你的决策——真的，人的一生也许就因某一次决策而大为改观，你不要轻易改变自己的决定。”
第二年，为了公司的生存，为了跻身于汽车收音机的生产行列，高尔文在1930年6月及时完成一个完好的收音机装置，开车到了亚特兰大市场举行的“收音机厂商协会会议”上去展示。
在会场，他没有摊位，没有职位，也没有表演的地方，只好在临近的会场附近的一条环形路上，找了一个停放汽车的位置。这里会有一些散步的与会商人，高尔文竭力吸引他们到他的车里参观，让他们听他的车载收音机。他的妻子丽莲，在高尔文去联系别的商人时，也会怀着和高乐文一般的热情展示他们的收音机。
后来，他们的展示，的确引起了一些人的重视，但却被人们误认为是“非法贩酒商人”。当有人慕名来找他，问他：“你的酒在哪儿？”他的妻子深感尴尬，拉着高尔文，劝他赶紧放弃这项工作。
然而高尔文依然坚持自己的意见：虽然这次亚特兰大市之行没有得到什么直接的或积极的效果，但不失是一个有希望的开端。有些商人对汽车收音机有了好印象，订购了一两台。还有的人买得多一些，最多的一位要6台。
但后来的55型汽车收音机，由于电力供应�