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但后来的55型汽车收音机，由于电力供应设计得不合规格——为了收音机能在汽车内成功地运转，又没有保险丝产生强烈的电源交流声，他们将电线同蓄电池直接连接起来，而未用保险丝——导致功率不足，振动器紧贴，变电器着火，然后是电线，最后连汽车也着了起来。
有一位衣阿华州苏城的代理人，就在他的车里装了一台55型收音机。当时车放在车库中，收音机起火后，汽车也着了，然后是车库，这个车库又与其他房屋相连，结果把房子烧掉一半。还有一个55型收音机，是安装在一个丧葬的灵车中，收音机使车着火，后来连灵车上的尸体也烧成了灰烬，结果引起了其亲友的极度愤怒。
在越来越多的怨言与愤怒指责中，没有任何一个人能够若无其事，高尔文也不能例外，他也感到失望。但是，他却仍然从来都没有后悔过自己当初生产汽车收音机的决策。
到1930年底，他的制造厂账面上净欠374万美元。在一个周末的晚上，高尔文回到家中，他的妻子正等着他拿钱回家买食物、交房租，可是他摸遍全身却只有24 美元，而且还是借的。
高尔文并未被这些倒霉的事情弄得萎靡不振。面对当时的局面，他决定回收已装运的几千台55型收音机，然后把这些收音机毁掉。艰苦与不景气的岁月，不能动摇他当初的决策，只能更加证明他果断的决策能力。
高尔文说：“我们已经跌倒多次了，我知道我能重新站立起来因为我相信自己的决策，我得坚持下去。”
顽强的意志，使高尔文能够坚持自己的决策，在总结了所有失败的经验后，经过多年的不懈奋斗，终于成就了今天辉煌的事业，这就是当年的汽车音响公司，今天的Motorola公司。
在干事业的过程中，遇到困难和障碍是必然的，特别是在竞争激烈、发展迅速的现代社会。如果在决策过后的行动中，稍一遇挫，就后退放弃的话，就永远不会成为一个成功的领导者，永远不会成就卓越的企业。只有用巨大的毅力，顶住压力、阻力；迎难而上，一点点地克服，坚持不懈，逐步推进，才能推动事业向成功的方向前进。
第三部分为全体员工创造发挥才能的工作环境（1）
惠普公司的创始人比尔·休利特说过：“所有员工都想把工作做好，如果提供给他们合适的工作环境，他们就会做好。”
一颗树种，要成长成一棵参天大树，适当的土壤和环境是起决定性作用的。对企业的员工来说，也是如此，当一个管理者把一个人才招募到公司时，就如同播下一颗树种，只有为他提供适当的环境，他才能发挥出全部的才能，为公司创造利润。
但是，不幸的是，许多管理者，认识不到环境的重要性，一味地向员工要效绩，却从不给他们提供产生效绩的环境，结果徒劳无功。
舞台有多大，人才的能力就有多大
一家企业，若能登上成功的顶峰，理由肯定不止一个。但毫无疑问的是， 所有成功企业的成功都离不开“人”。人才，是企业竞争力的根源。但如果企业没有好的环境，那么能力再大的人，也发挥不出他的才能。
如果一个踌躇满志、满腹才华的人，在公司却受尽上司的压制，受尽同事的排挤，那他根本不可能完成好自己分内的工作，更别说发挥潜能，去做更多的事了。
所以说，要想让员工把自己的能力发挥出来，就必须给他提供一个良好的环境——就如同给优秀的舞蹈家提供舞台，他才能跳出优美的舞蹈是一样的道理。舞台有多大，人才的能力就有多大。
根据麦肯锡咨询公司在2002年的一篇报告显示，1995年～1999年，美国生产总量的1/8来自于沃尔玛。沃尔玛取得如此巨大的成功，与它对待员工的策略是分不开的。这个策略中很重要的一点就是，给员工提供发挥才能的环境。
沃尔玛创立事业之初的用人原则是“吸纳、留住、发展”，而后又演变成了“留住、发展、吸纳”。这并非是单纯的文字顺序的位置调换，而意味着沃尔玛更加重视完善企业内部的用人机制，通过给员工提供良好的发展空间，从内部培养、选拔优秀的人才，而不是一味从外聘用。
为了将这一用人原则落到实处，沃尔玛采取了以下做法：
首先，他们把员工当作是合伙人，管理者与员工的关系也形成了真正意义上的伙伴关系。
沃尔玛在企业内部，实行利润共享政策。曾有一段时间，沃尔玛有80％以上的员工，借助利润分享计划，或通过员工认股计划，直接拥有公司的股票。这使沃尔玛的员工真正和公司合成了一体，将公司的利益看成是自己的利益，从而更加努力地工作，更加充分地发挥自己的才能。
另外，沃尔玛通过损耗奖励政策——对有效控制损耗的分店进行奖励，使沃尔玛在面对零售业的最大敌人——损耗时，优势远远超出其他零售企业。
沃尔玛还通过分享信息和分担责任，来使员工产生责任感和参与感。在沃尔玛的各个商店里，员工们能清楚地知道该店的利润、进货、销售和减价情况。这使得员工们更有一种“合伙人”的感觉。
其次，沃尔玛还善用终身培训机制来发展人才。
在沃尔玛，每个员工都有一个共同的信念：每个人都能实现自己的价值，每个人都不仅是用双手干活的工具，而是一种丰富的智慧源泉。“我们创造着非凡！”沃尔玛的员工之所以有这种认识，有很大一部分原因是因为沃尔玛的培训机制。
沃尔玛为员工安排一系列的培训，其中包括入职培训、技术培训、工作岗位培训、海外培训等等，并且还会对管理人员进行领导艺术培训。在美国沃尔玛总部还设有沃尔顿零售学院，不定期地从世界各地的沃尔玛公司，选拔优秀人员前往接受培训。培训内容涉及零售学、商业运作，以及管理、高级领导技术等；培训时间从数周至数月不等。
此外，沃尔玛还通过轮岗制，让各级主管担任不同的工作，接触企业内部的各个不同层面，寻找最适合自己的发挥途径和方法，最终能把握公司的总体业务，并掌握各种技能。
在沃尔玛，施行一种公仆式领导原则，所有的管理者又被称为教练。它们必须为所有员工创造必要的条件，进行纵向、横向培训，让他们不断接受新的挑战，获得全方位发展。对那些表现良好，又具有人力管理、销售管理方面潜力的员工，沃尔玛的管理层就会给他们提供施展拳脚的机会。一般会安排他们做助理经理，或专门协助商家开设新店，如果业绩好，还会有单独管理一个分店的机会。
如此广阔的舞台，极大激发了沃尔玛员工潜能的发挥。人们总是不断惊奇地看着一个平凡的人，走进沃尔玛后变成了一个非凡的人才，这就是沃尔玛的“舞台”作用。
正如沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿说：“对员工，要像对待花园的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭配，必要时还要细心除去园内的杂草，给他们一个适合发展的环境。”
所以，在管理一个企业时，给员工一个“跳舞的台子”是激发他发挥所有才能的最首要条件。否则，只会出现这样的怪现象：领导者守着“人才”，还感叹“人才匮乏”，而后又不断地去招募新人，却仍然摆脱不了“人才危机”。
员工发挥才能的首要条件——充分授权
第三部分为全体员工创造发挥才能的工作环境（2）
美国通用食品公司总裁C·弗朗克斯曾说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇佣一个人到指定的岗位工作，你甚至可以买到按时或按日计划的技术操作，但你买不到热情，你买不到主动性，你买不到全身心的投入，而你又不得不设法争取这些。”如果你的员工也是如此，个个精明强干，但工作态度消极，工作效率迟迟上不去，这时，你就该反思一下：我是否将权力太过集中于自己手中了呢？
授权对每个员工都意义匪浅。授权数倍、数百倍地增扩了员工的发挥空间，这种空间是物质的，更是精神的。这种空间赋予员工的是自由，是尊重，是信任，是机遇，也是权力，是勇于创新、发展自我、改进自我的勇气。