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■定期的责任轮换制度。这项制度能够使管理人员弄清当某一个人暂时
离开时，某些问题是否不再出现。如果这些问题不再出现，说明该职员有舞
弊行为。让职员度假便提供了这种机会（正是基于这一理由，银行官员被要求
在连续两周的工作中，至少要休一次假）。
■利用公正独立的监督。雇佣公司以外的专家，像注册会计师、有能力
的审计人员等来检查内部控制制度的缺陷和不合理之处。
■密切监督（根据需要）和控制各种不良行为的发生（定期检查并做好记
录）。
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四、学会利用他人的资金
许多公司的管理人员都理解这一概念的重要性。简单他说，利用他人的
资金意味着你要设法尽可能早地收回别人欠你的钱，而设法尽可能晚地偿还
你欠别人的钱，用这种方法，你就可以获得浮游现金量及其相应的利息收入。
总之，利用他人的资金可将提高获利能力和增加现金流量融为一体。
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五、增加现金流量的 9 种方法
下面的方法是为长期实践所检验，并被企业所普遍接受的。虽然工商管
理学院的学生可以在教室里学到这些，但成功的管理者往往凭直觉就会知
道，或者在工作中懂得怎样运用它们。
即将收回的现金（应收帐款，即他人欠你的钱）
■ 用电于通汇（EFT）直接将他人所忖款项由电子线路转入你的银行帐
户。这种做法几乎使对方付款和你收到款项是同时进行的。如果这种做法不
可能或不可行，就请对方将忖款直接邮寄到银行而下要寄给你自己。通过这
一过程节省的一天或两天时间，可以让你的钱在更长时间中赚取更多的利
息。
■如果你的企业有许多办事地点和分支机构，就要采用集中帐户的办
法，将各地所得的现金立即转入一个主要的，或中心银行帐户。这种方法的
好处是可以使你的企业向银行支付较少的服务费用，而赚取更高的利息。
■向早支付款项的客户提供现金折扣，例如你，可以对10天以内付款的
客户提供2％的现金折扣（其表示为2/10）。值得注意的是，本书作者对这种
方法持有保留态度，因为在 10天以内付款提供2％的现金折扣，其年资金率
甚全大于24％。而且，付款人可能会拖延付款并拿走现金折扣。
■要及时将帐单送给客户。确定你的应收帐款时间，看他们是否逾期未
付。如果是这样，要看其逾期是 30 天、60 天、90 天或时间更长。如果属于
很长时间的过期未付款，则应要求立即付款并中止以后的信用。递送帐单应
该是周期性的，例如每周一次。用这种方法管理应收帐款的压力会小一些，
其业务的运用也会更顺畅些。
■要采取积极的收帐政策，这可以包括一系列不断地愈来愈严厉的步
骤：最初可由电话催收；以后为写信催收；然后再用措词严厉的要求，直至
最后采取法律行动的警告。
■每天将当天收到的现金存入银行。除了有上面提到的利用他人资金的
考虑外，从内部控制的角度来看，这样做也是明智的（因为现金、支票和信用
卡有可能被盗或丢失）。
■如果必要，让别人代理你的应收帐项。这包括以低于应收帐款面值的
价格，将你的应收帐款出售给一个财务服务公司。当然，这时代理人就要承
担全部的收款责任。
即将付出的现全（应付帐款，你欠别人的钱）
■将应付帐款集中起来，并尽可能晚的支付款项（参见前面利用他人资金
的讨论）。
■将支票送到城外的银行，由于在这些银行中兑现支票需要更长的时
间，这样企业可以得到浮游现金流量的好处。
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六、预算：实施战略的基础
预算代表企业管理人员在一个给定的时间内（通常是每季度和每年），所
预计的各项理财活动。它可以被用于授权审批活动（如按照预算的要求支
出）；评价经营业绩（用预算作为衡量的标准）；以及激励员工（对较好完成预
算标准的人员进行如发奖金之类的奖励）。
当然，根据不同的目的有不同种类的预算。业务经费预算主要针对各项
日常费用；而资本预算（capital budgets）则针对主要的投资活动，它与战略
计划而非营业计划有着更紧密的联系（参见本书第 9 章战略计划的内容）。零
基预算要求决策者从零开始编制预算，假定以前可被接受的费用并不自动包
括在以后的预算中。每项费用都必须被证明其开支是合理的，而不管它在以
前的年度如何。这种方法，常与削减费用的意图相连，多被用于某一严格的
企业文化之中，并在经济衰退的时期运用得更为广泛。虽然这种方法可以发
现那些不必要开支的方面，但其常会引起过分繁重的预算编制工作，以至到
头来得不偿失。
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七、资金的时间价值：贴现现金流量
简单他说，由于通货膨胀的原因，今天的 1美元比 1年以后的 1美元要
更值钱。很明显，这是因为货币的价值随着时间的流逝在减少。根据这种规
律，我们就把将来的现金流量，贴现为现在的现金流量，以反映这种价值的
减少。在财务管理中，这是一种重要而有用的思想和方法。
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八、投资评估：3 种常用的方法
企业必须承认这样一个事实：仅有有限的资金来源（例如像预算中所反映
的）去面对似乎非常多的投资机会。解决这一问题的努力常被称作资金分配，
这意味着财务决策者有时会走到 3 个岔路口，也就是说，你必须只选择一个
投资项目而放弃另一个投资项目，不能两者都选。未被选中的项目所拥有的
潜在利益（即假如将该项目付诸实施，所带来的利益——译者注）称之为机会
成本（opportunity cost）；反之，一个被选中的项目可能会变成一个不受欢
迎却又无法取消的活动（如做一项购买设备的决策，却没有预见到其很快就过
时了，其价值也无法得到补偿）。这种潜在的负担叫做沉没成本（sunk cost）。
有三种基本的方法可以评价潜在的投资机会，其中的两种方法净现值（Net
Present Value，NPV）和内部报酬率（1nternaI Rate of Return， IRR）是用
贴现现金流量进行决策的；而投资回收期（Paybackmethod）则没有考虑现金流
量贴现。
净现值（NPv）
净现值可衡量项目收回的现金流量的贴现值与初始投资数额之差额，其
计算公式为：
净现值=以后各年流入的现金流量贴现值—在投资初始时流出的现金流
量之和
让我们假定，目前我们面临一个投资机会，现在需要投入3800 美元，进
一步假定，我们能够预计到在以后的五年中，该项目每年带来 1000美元的收
益，并且可得到的资金的成本或利息率为 8％。那么，我们是应该接受，还
是放弃这一投资机会呢？
答案可以通过比较以后年度现金流入量的贴现值和最初的现金投资，即
现金流出量来得到。我们要用每年的预计现金流入量乘以它相应的贴现率（见
表3—6 复利现值系数表中的8％一栏）。
如果这些贴现现金流量之和大于初始投资额，撇开其他因素，我们就似
乎可以接受这一项目；如果贴现现金流量之和小于初始投资额，我们就好像
应该放弃这个项目。在本例中由于两者的差额一净现值是一个正数，我们就
应该接受这一项目。在有若干个投资项目进行选择时，不考虑其他因素，我
们一般应选择净现值最高的那个项目。
投资（现金流出） ＄3800
收益（未来的现金流入）
第一年：＄1000X0。926=＄926