按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
人的个性，还是看上去带有虚浮俗气的格调，仅仅反映出其装饰工匠的爱好呢？
一间办公室的外貌能够告诉你：到底主人是一位能真正掌握其工作的忙人，还是一位只会做表面文章的庸人？他是一位能在工作中享受乐趣的人，还是一位讨厌工作的人？他是一位提倡打破陋习的人，还是一位循规蹈矩的人？他是一位自有主见的人，还是一位人云亦云的？这一切，只要你稍加留意，就会感觉到。
你也许只是在一间小仓库里工作，即便如此，你同样可以使它成为你推销自己的间接工具。同样的道理，你的家、你的其他财产、甚至于你个人的生活习惯，都莫不是你推销自己的间接工具，你的爱人和孩子们就更不必说了。
在任何一桩买卖关系中，卖方是主宰人。卖方主动进攻，控制着整个局面。卖方如果成功了，就能使买方仿照他的观点来看待事物，屈从于他的意志。
如果你愿意在事业上常受人尊敬，被人恭维，讨别人的欢心换句话说，是要做接受他人推销的事业，那么，就可去寻找一项采购职务，去担当一个买方的角色吧。只要你做得出色，那肯定是一个处处受欢迎的人。
但是，如果你愿意做一番具有创造性的事业，而且能从你创造出的价值中获得巨大收益的，话，那么你就去找一个做推销员的工作吧。
买方人士一般都自以为是他们掌握着主动权。这就让他们去那样想吧！事实上每一位优秀的推销员都知道，真正坐在驾驶座位上掌握方向盘的乃是卖方。
但是这并不是说，如果你是买方，你就必然处于被动。须知无论在何种情况下，甚至于别人对你推销的时候，你也能够变成推销者。推销员总是积极的，总是进攻性的，而绝不是一位被动的或防守的角色。
遵照你自己的直觉行事。比之于谨慎的推理，直觉可能更有效。
直觉
决策不能单以事实和资料为基础。一项决策的优劣，还要看你在事实和资料以外，另有什么别的依据。
你可以将一袋面粉制成饼干或者面包。这就要看你在面粉以外加上了什么其他成分而定，而且还要看厨师是谁。
你也能将一组事实和资料“制”成实物，“制”成利润。但这也要看事实和资料以外的其他成分，以及决策人是谁而定。
这些存在于你内心深处的东西，大部分是无法用文字或数字来表达的。其中包括你的感情、恐惧、信仰、怀疑、偏见和信念等。而凡此种种，都是从你记忆不清的经验中产生的。也可以说这是你的潜在意识，有些人称它为本能或直觉。如何称呼它都无关紧要，重要的是这些未能表达的成分，正是你的决策优劣的关键因素。如果你尚未学到如何释放和利用这项因素，那就开始学习吧。
在企业界，人们常讨论企业管理到底是一门艺术还是一门科学？结论是既是艺术，也是科学。说它是一门科学，是因为你必须把握事实。但是要是完全如此的话，那么电脑就可以完全代替企业的决策了。说企业管理是一门艺术，就是因为每一项决策的价值高低，均系依决策者的创造力而定。就象艺术的其他领域一样，优良决策及拙劣决策的分界，仅仅只有一线之隔。
决策的关键所在，是永远无法获得足够的事实和资料。如果你真有了全部事实和资料，那就不是一项决策了，那只能是一项已知的结论。反之，如果你丝毫没有事实和资料，你也不能作决策，你只能在黑暗中盲目射击。
当然，你拥有的事实和资料越多越好。每个人都知道，决策的第一步就是搜集尽可能详细的事实材料。那是决策工作中最重要的一步。但是真正有价值的，是你如何利用这些事实和资料。
但是在企业界，你不一定总是处于自己决策的地位。不过，如果一项决策与你有关，只要可能，你就应当自己做决策。搜集事实和资料，倾听他人的意见，然后你自己做出决策。你是与你的决策共存亡的人。如果你让别人来做决策，那么他所做的决策，也许对他本身十分正确，但对你也许就不一定合适了。
如果你负责某一领导的工作，就更需自己去实施或者控制有关的决策。而且，你所做的决策，最好由你自己执行。执行一项你自己的决策，将比执行一项别人交给你的决策来得容易，而且通常也会获得最佳的效果。
这一点要牢记：如果你对自己应做的决策没有尽到责任，那么别人就会取代你。
果断是一种能力。某些人天生具有此项能力，某些人则必须经过学习才能培养这种能力。在企业界，能够容易地、迅速地而且充满自信地做决策的人，才是最有价值的人。
如果某一决策存在很多困难的话，通常可能是你没有足够的事实和资料，也可能是你还缺少一个完善的计划，所以你未能做出决策。
要赢得企业竞争中的胜利，你只要有51％是正确就可以了。
通过一个人解决问题的能力，你可以掂出他本人的分量。
分量
只要你稍加留意，你就可以发现生活中有些人是如何珍惜他的时间。
在每个组织机构里，都有一些“解决小问题”的人物，也都有“解决大问题”的人物。
所谓“解决小问题”的人，你一定会知道他们是怎样的一些人了。一般他看不清事情的先后顺序，但也许他是故意的。遇上了重要问题，他会专挑一些较小的、容易而不致太伤脑筋的问题去做。他分析那些小问题，重新安排那些小问题，忙着拨电话，使小问题扩大，而且在备忘录上满满地登记下来。他可以花上半天时间，为找一本参考书忙得团团转，或是做些无谓的工作。
而正在此刻，那些“解决大问题”的人，可能已经解决了几件大事。
在企业界里，从事“自我管理”的人越来越多。他们可以自己决定如何管理自己的时间。他们可以自己决定应做些什么、如何做以及什么时候做。他们之中，有人通常是“解决大问题”的人能从每分、每秒的时间中挤出一分价值来，并聚零为整。但也有人不仅在浪费他们自己的时间，而且还在浪费别人的时间。他们处理问题时，总喜欢把小问题说得津津有味。
有些公司花费可观的时间和金钱，想要选择优秀人才。这样的公司，有他们一套经过精心设计的程序、报告、记录和测验方法。
但你若要衡量一个人的分量，却不必多花那种时间和金钱。你只要给他一个机会，看看他喜欢解决那一类的问题，便能知道其人的分量了。他的智慧如何，信心如何，与人相处的方法如何，经验如何以及才能如何等等，这真是一项最快速、简单、精确和省时的衡量方法。
但是，对于一位“解决小问题”的人物，我们且慢给予过严的责备，也许那不是他的过错。
也许他需要训练，也许他需要激励，也许他需要考验，或是需要另换一项不同的工作。但是对于那些不肯改变他们日常规律的人，对于那些习惯于慢动作的人，对于那些专注意捕捉蚊蝇耗子的人，对于那些擅长安排日程的人，对于那些特别有兴趣于小计划的人，对于那些终日忙忙碌碌赶不上时代的人，我们可就要留意了。
我们要注意的是，别将大问题交到那些“解决小问题”的人手里。更要注意的是，将小问题交给“解决大问题”的人的手里，比之将大问题交给“解决小问题”的人的手里还要糟。将小问题交给“解决大问题”的人物，他们必将厌烦乏味，不仅把兴趣转移到别的方面，而且还会离你而去。那就等于糟蹋人才。
大多数人都喜欢较容易的问题。人们喜欢解决较容易的问题，是因为它能令人愉快。但也有人喜欢处理艰难的问题，从而使自己得到锻炼和发展。只是这一类人比较少。一旦你发现了一位善于“解决大问题”的人，你可得紧紧地抓住他，他可能就是一位未来的成功者。
Number：2752
Title：为儿女而发愤的母亲冠达露泊·昆塔尼拉成功记
作者：约瑟夫·布朗克
出处《读者》：总第72期
Provenance：风流一代
Date：1985。9
Nation：美国
Translator：勿罔
冠达露泊（露皮塔）·昆塔尼拉27岁那年，出现了她一生中的转折点。当时她几乎不懂英语，不过还能辨认两个儿子可怜的成绩报告单。她为他们坐卧不安。
她去了一趟得克萨斯州的布朗司维尔，孩子们的小学就在该市。这次访问使她感到阵阵心寒。“你这两个儿子反应迟钝得很，”孩子们的老师用西班牙语对她说