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绪论
协同是一个十分值得公司经理们关注的话题。协同公式
2 ＋ 2 = 5表达了这样一种理念，公司整体的价值大于公司各独
立组成部分价值的简单总和。正是这种理念为公司实行多元
化经营战略提供了理论基础，公司在进行多元化经营决策时
根据于此，在考虑如何管理不同类型的业务时更是有赖于此。
如果公司经理们期望从协同效应中获取最大的收益，他们就
必须真正理解协同的概念，并且掌握实现协同的有效手段。
在过去的3 0年中，为了深入认识协同效应产生的机理，并不
断检验和完善有关协同效应的理论和实践，公司经理、企业
顾问以及专家学者们进行了许多艰苦的探索。有关协同问题
的讨论文章不计其数，但只要对这些文章进行一个最简单的
检索，我们就不难发现协同是一个十分复杂且涉及领域十分
广泛的话题。
首先，下属企业之间各类不同形式的相互联系都有可能
使公司取得协同效应。公司可以实行前向整合或后向整合的
战略，通过控制原材料供应或销售渠道获取协同效应；公司
也可以利用规模经济，通过使不同下属企业在生产设备、研
究开发或其他服务等方面采取资源共享、降低成本的方式实
现协同效应。
另外一种实现协同效应的方式是，通过专业技能或专有
知识的共享或相互转让，使各下属企业在生产制造、市场营
销或其他领域获得新的或更好的运作手段。例如，雀巢公司
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战略协同
通过把其在某一类产品或某一个市场所取得的经验向其分布
在世界各地的其他下属企业进行推广，使公司不断利用在产
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品促销、广告宣传和市场调查方面的技术优势赢取利润；摩
托罗拉公司则利用在无线通讯和半导体方面的技术优势发展
蜂窝式电话业务，使公司不断获利2。使各独立的下属企业从
公司良好的整体形象和卓著的产品质量信誉中受益的公司品
牌战略，是一种协同；通过协调各个下属企业的经营战略，
实现单一下属企业所不能实现的利益，也是一种协同。下属
企业间所有这些横向联系的方式都属于协同的范畴。
协同问题也与不同的商业条件和商业运作模式有关。由
于企业经常是为了获取潜在的协同效应而进行收购兼并，协
同问题也就常常是收购兼并业务中的关键问题。企业在进行
业务剥离、业务重心调整或企业重组等方面的决策时，也会
把是否具有协同效应作为考虑之一。对于那些试图统一协调
分处在不同国家的制造业务，或是尝试把一种市场营销观念
在不同文化里进行应用的跨国公司而言，建立业务间的相互
联系可能会给它们带来一些特别的麻烦。而对于那些希望在
合作中相互学习、互惠互利的企业联盟或合资企业来讲，协
同则常常正是它们所寻求的目标。这些与协同相关的商业情
形的多样性进一步增加了协同问题的复杂性。
协同的概念也常常与企业管理的其他领域相关。协同有
赖于企业不同职能或下属企业之间的整合及协调，因此企业
的组织结构、协调机制和企业制度等问题都与之密切相关。
同时协同也意味着企业的不同组成部分之间相互配合、相互
学习，因此组织的学习能力、管理程序和企业文化等也同样
与协同问题息息相关。
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绪论
协同形式的多样性，协同实践的复杂性，以及协同概念
涉及领域的广泛性，都使得协同成为一个令人生畏的话题。
针对每一个问题都有大量的研究文章，这就使一本关于协同
的书可以选择任意一个问题进行集中探讨。为了避免话题过
于分散，我们在本书中主要从与技能共享和专有知识转移有
关的文章中进行选材。尽管我们没有把关于纵向整合、品牌
战略或规模经济方面的文章收录进来，但这并不意味着我们
想把以上两大类讨论截然分割开来。在有关协同的文章中，
对于企业之间可能有的各类联系，总会有或多或少的论述。
在这个前言中，我们主要为读者提供一个对协同问题的
概貌。后面的文章则比较有选择性，主要以关于横向联系的
文章为主，只在极少数地方涉及一些有关组织设计和组织行
为学的一般性内容。文章对相关问题均有较广泛的讨论，有
可能与协同有关的各类商业情形则几乎在书中都有所涉及。
由于在每个领域中都有关于协同的独特问题，我们在进行有
关收购兼并、多元化经营、跨国企业、战略联盟及合资企业
的讨论时，主要是基于对相关领域文献研究的成果进行讨
论。
书中的文章主要是我们在A s h r i d g e战略管理中心工作时
对协同进行研究的成果。我们的实地研究工作集中于分析分
权式管理的公司如何在它的下属企业之间实现技能共享。作
为研究工作的一部分，我们对有关协同的讨论文章进行了查
阅，并把我们的研究发现与这些文章中的假设和结论进行了
相互验证。
我们发现早在3 0年前，当众多公司开始实行多元化经营
战略时，协同就已经成为公司战略中的一个重要概念。我们
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战略协同
在本书的一部分选用了伊戈尔·安索夫的一篇文章。伊戈
尔·安索夫先生在6 0年代一个向公司经理们阐述了基于协
同理念的战略如何可以像纽带一样把公司多元化的业务联结
起来，从而使公司得以更充分地利用现有优势开拓新的发展
空间。协同这一基本理念在随后的岁月中表现出了惊人的生
命力。8 0年代，著名的战略问题权威迈克·波特先生指出，
对公司各下属企业之间的相互关系进行管理是公司战略的本
质内容。在他看来，一个缺乏对下属企业间相互关系进行认
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真管理的多元化公司“并不比一个共同投资基金强多少”。
他建议经理们仔细分析一下各下属企业的价值链，识别出其
中相似的业务行为以及它们之间的相互关系，并据此构造公
司的竞争优势。哈佛大学教授、公司创新与变革专家罗莎贝
丝·莫斯·坎特也同样指出过，多元化公司存在的惟一理由
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就是获取协同效应。为此她对什么样的企业文化或价值观可
以鼓励资源共享进行了研究。
9 0年代，学者们继续对协同的概念进行探究，进一步完
善了这一概念的理论基础和实际应用方法。一种以资源的观点
来解析公司的学术理论日益变得举足轻重。这种理论认为，公
司是由包括竞争力、知识、技能等一系列有形资产和无形资产
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组成的。按照这种思路，对多元化公司惟一有效的战略就是
培育具有竞争优势的资源，并使之在各下属企业里得以应用。
在管理类的文章中，多元化公司必须寻求知识和技能的资源共
享也始终是一个非常重要的概念，只不过侧重点有所不同罢了。
1 9 9 0年，加里·哈默和C。K。 普拉哈拉德发表了他们的那篇获
奖文章《企业的核心竞争力》（The Core Competence of The
C o r p o r a t i o n）。文中指出，发展不同下属企业可以共享的技术
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绪论
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或其他方面的竞争力是成功企业的主要战略目标。他们敦促
经理们去识别和培育对各类业务均至关重要的知识和技能，
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并寻求把这些竞争力应用到企业不同的终端产品上去。
虽然在过去的4 0年中，协同已经成为学术和管理领域中
的最基本的概念，但在有关协同的理论和实践结果方面始终
存在着差异。尽管许多专家不断强调协同，或者说强调技能、
行为、资源或竞争力等的共享是成功企业战略的基石，可在
实践中有许多非常成功的企业集团并没有按协同的方式来运
作。6 0年代的公司如Textron 和I T T，通过收购不同行业、不
同领域的公司取得了快速而高效的发展，但它们的成功却与
它们高度分散的业务之间的横向联系没有任何关系。近年来，
Dover Corporation 和专门从事杠杆收购的K K R等一批公司，
也通过采取与协同无关的战略取得了成功。
这些例子远非一般性的例外。曾经有大量的文章研究企
业应如何实行多元化战略，研究拥有市场或技术相关性的业
务可以给企业带来何种好