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把全部企业群分为相似的和不相似的两组。
资料来源：John Wells； 〃In Search of Synergy〃； doctoral thesis； Har
Business School； 1984。
比较特别的一点是，当把企业群按照创新这一特征进行
分类后，非相似型企业群的业务表现更胜一筹。这个事实说
明，在引入新产品方面，每个下属企业都有新产品引入的企
业群，比由善于和不善于引入新产品的两类下属企业组成的
企业群，赢利能力要低。
4 。 1 。 3形象共享
某一个下属企业在产品质量（良好的或低劣的）方面的信
誉也会对企业群里的其他下属企业有所影响。如果每个下属
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4章企业群的整合战略
企业在质量方面都始终优于竞争对手，那么企业群的整体业
务表现将高于根据各下属企业的个别情况所预测的业务表
现。如果相反，那么企业群的整体业务表现就会低于以各下
属企业个别情况为基础的预测值。
S P I企业群数据库中的信息证实了这些假设（见图4 … 1 ）。
各下属企业产品质量均非常优秀的企业群在投资收益率方面
的表现要高于预测值2 。 5个百分点。而产品质量低劣的企业群
则比预测值低2 。 9个百分点。
相对于预测值的企
业群投资收益率①
…2 。 9＋ 2 。 5
一致
所有企业的质所有企业的质
量信誉均低劣量信誉均良好
企业群内各企业
质量信誉的一致性
＋ 3 。 8…1 。 1
个别企业信誉卓著个别企业信誉极低不一致
其余企业信誉低劣其余企业信誉良好
低高
图4…1 质量信誉的水平和持续性对企业群业务表现的影响
①投资收益率的实际值减预测值
资料来源：John Wells； òIn Search of Synergyó； doctoral thesis； H
School； 1984。
请注意从以上结果中可以得出的结论，协同效应可以是
正向的也可以是负向的。大多数企业主管（和学者们）总把注
意力放在正向协同上，却忽视了负向协同的存在。当把一群
独立的企业放在一起的时候，他们总是期望能得到：
（1） 通过业务共享而实现的规模效益。
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一部分什么是协同
（2） 在市场营销和研究开发方面的扩散效益。
（3） 在运作相似企业的知识和技能方面所能实现的资源共
享。
许多人甚至把协同表示为2 ＋ 2 = 5。而我们在定义协同的
时候，则是相对于各下属企业业务表现期望值的总和，来谈
论企业群整体的业务表现。很显然那些深受低劣质量信誉的
扩散效应之苦的企业群如果分裂开来，其业务表现也许会更
好。形象共享型的协同是一把双刃剑，而这也可能正是那些
学者不能在相关型多元化与非相关型多元化战略之间发现显
著差异的原因。
在下属企业的质量信誉良莠不齐的企业群里，我们可以
看到一些更加引人入胜的现象。其中有两类极端现象最有意
思。
一类企业群，其内部的大多数企业质量信誉良好，但却
有极少数企业信誉极差。这些信誉极差的“烂苹果”从其他
主流企业良好的质量信誉中受益，从而得以取得比其单独运
作时更好的业务表现。但其他主流企业却深受其害，只能取
得比单独运作时为低的业务表现。最终结果是，企业群整体
的业务表现不断下降。总体上讲，这些“烂苹果”将使企业
群整体的投资收益率下降大约1个百分点（见图4 … 1 ）。
另一类企业群，虽然其内部的大多数企业质量信誉低劣，
但极少数信誉卓著的旗舰型企业却可以使整体企业群笼罩在
炫目的光环里。尽管这些旗舰型企业自身的赢利能力也会受
到低信誉企业的侵蚀，但其卓而不凡的形象可以惠及其他企
业，并足以使企业群整体的赢利能力得到提升。这种提升效
果几乎可以达到4个百分点（见图4 … 1 ）。
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4章企业群的整合战略
这些发现给我们一种强烈启示，在研究企业群的时候，
我们不仅要评价每个企业的财务表现，更要认真考察每个企
业的竞争实力。如果不考察每个企业的质量信誉，也不将它
们的业务表现与预测值进行比较，个别“烂苹果”将继续在
企业群中滥竽充数，而且更糟糕的是，它们还将拖累企业群
整体的业务表现，而那些旗舰型企业则可能不得不继续忍辱
负重。
参考文献与注释
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二二部部分分
识别协同机会
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55章章
概论
协同在许多公司的战略中都占有举足轻重的地位。例如，
Daimler Benz公司在阐述它向宇航和电子领域进行多元化扩
张的动机时就曾指出，如果能够把从这些新领域获得的技术
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应用于公司的汽车业务上，公司就可以取得协同效应。索尼、
M a t s u s h i t a和To s h i b a都曾对美国娱乐业公司进行投资，其目
的就是要在它们的电子硬件设备和这些公司的音乐、电影等
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软件之间建立起协同效应。而飞利浦公司为了使公司各部门
在产品技术和经验方面能够相互交流，则授予产品部门高于
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地区主管的优先权。然而令人失望的是，追求协同的努力经
常是无功而返。这可能是因为协同效益根本不存在，也可能
是因为实现联接的成本超过了协同能够带来的收益。对许多
公司而言，发现可能的协同机会未必是件难事。真正使它们
感到困难的是如何对这些协同机会进行深入细致地分析、筛
选。
为了寻找协同机会，咨询顾问和学者们研究出了许多分
析框架。但我们在A s h r i d g e战略管理中心进行实地调研时则
发现，很少有公司对下属企业间的协同机会进行正式地分析。
产生这种情况的原因之一可能是经理们不知道分析框架的存
在。因此我们在选取这部分文章时的一个初衷，就是努力使
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二部分识别协同机会
曾在管理文献中出现过的各种分析工具变得更加容易为公司
经理们所接受和使用。
6章是哈佛商学院的迈克·波特所写的“业务单元间
的关联”。波特在公司战略方面的贡献是人所共知的，他也
是这个领域内的著名权威。在所选的这篇文章里，对于不同
企业间基于业务行为和技能的共享所形成的相互关系，波特
提出了一个分析框架。这篇文章选自波特的《竞争优势》一
书。在这本书中，他探讨了公司如何在一个行业或若干行业
内创造并保持赢利的状态。对于如何在一个行业内获取竞争
优势，波特提出了两种最一般的方法：成本领先战略和差异
化战略。而三种方法—专注经营战略，则是指在一个行
业的某一特定领域内利用上面两种方法进行经营的战略。因
为波特认为企业的各种业务行为才是竞争优势的来源，所以
他利用价值链分析法对每项业务行为如何影响企业的整体战
略进行了研究。他把价值链中的各项业务行为分为两类，即
主体业务行为（导入型后勤、运营、输出型后勤、市场营销和
销售、服务）和辅助业务行为（企业的基础设施、人力资源管
理、技术开发、采购）。在他看来，与泛泛的职能领域划分方
式（如研究开发、生产制造、市场营销等）相比，价值链可以
使人们对企业的各种业务行为和竞争优势的来源有更好地认
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识和把握。
下面就是波特分析企业间相互关系的基本方法。他首先
阐释了有形关联，或者说是业务行为共享是如何产生竞争优
势的，并且对与此相关的成本做了分析。然后他对在企业间
可以实现共享的各种业务行为进行了探讨。由于就可能性而
言，价值链中从元件制造到销售队伍管理之间的任何一种业
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5章概论
务行为都可以被共享，所以波特对每一种业务行为都进行了
仔细的分析，并且详细列出了在价值链的各个环节中可以实
现共享的业务行为的主要类型、可以取得的竞争优势以及为
了实现共享而必须要做出的妥协等。
在对无形关联或是技能共享进行讨论时，波特则采取比
较谨慎的态度。一方面，他认为确实存在关键的技巧和技能
在企业间进行传播的事例，另一方面他则强调，正是在这一
领域内许多企业犯了错误。研究无形关联的困难之一是，人
们很难准确地把握那些可以普遍适用于不同企业的技巧或技
能。波特因此没有尝试去仔细分析无形关联到底都有那些主
要类型。另外一个困难是人们很难确定技能共享究竟可以带
来什