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能。波特因此没有尝试去仔细分析无形关联到底都有那些主
要类型。另外一个困难是人们很难确定技能共享究竟可以带
来什么样的竞争优势。由此波特认为，实际上几乎不存在可
以对企业的竞争优势产生实质影响的无形关联。
波特的贡献在于，他提出了一种可以准确识别协同机会
的方法，这十分有助于经理们对潜在的效益做出更好的判断。
通过对价值链中每一种业务行为进行认真分析，经理们就会
明确关联是怎样使成本得到降低或是使差异化程度得到提高
的。由于这种内容详致的分析方法同样适用于识别在技能共
享方面的机会，这就使我们不得不对波特在技能共享问题上
的谨慎怀有几分不解。例如施乐公司就曾进行过这样的实践，
它首先对后勤、客户服务以及仓储等业务行为利用标准尺度
进行了关键行为识别，然后对兄弟企业、竞争对手以及在这
些业务行为领域表现出色的非竞争对象的做法进行研究，最
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后在此基础上，对已识别出的关键行为设定新的业务目标。
这种对技能进行传播的方式，并不是一种旨在对某一类通用
技能实现共享的目标含混、内容粗糙的简单尝试，而是一种
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二部分识别协同机会
可以使关键业务行为有更大改进的、目标极其明确的有益探
索。在本书的三部分中，安德鲁·坎贝尔的一篇文章“建
立核心技能”就向我们展示了公司是如何通过对技能的构成
元素进行分析来识别出那些对形成竞争优势至为关键的技能
的。
在7章“评价企业间的相互依存关系”中，我们将会
发现另外一个理论框架，其目标是使经理们在考虑联接利益
的同时也能分析与之相关的组织成本。这篇文章摘自密歇根
大学的C。 K。普拉哈拉德和I N S E A D的伊夫L 。多兹合著的《跨
国公司的使命》一书。在这本书中，两位作者使用一种被称
作“整合—反应方格”的方法来帮助经理们认识在提高全球
管理的统一协调程度与保持当地管理的反应能力之间所应保
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持的平衡关系。一个在强烈呼唤全球性协调运作的行业中进
行经营的公司，势必希望在下属企业间建立紧密的相互联系。
除可以对此进行分析之外，这两位作者所提出的理论框架也
可以用来识别不同下属企业在职能及业务行为的协调性和差
异性方面所提出的不同要求。对跨国公司的下属企业而言，
它们可能期望在研究开发领域有比较高的全球性整合程度，
但在市场营销领域，则希望依据各自所在国家情况的不同而
在具体做法上互有差别。
在我们所摘选的这篇文章里，普拉哈拉德和多兹对跨国
公司下属企业之间各种各样的相互依存关系进行了讨论。这
些企业可能共用某种技术，也可能通过全球化的生产制造或
是通过对产品配送及市场营销的统一协调来实现规模效益。
这些联接关系错综复杂，因此对经理们来说最大的挑战就是
确认哪些是关键性联接，而作者认为这一任务是价值链分析
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5章概论
法所无法完成的。即使相互联接可以给公司带来定量化的经
济效益，但这些经济效益只有与那些不易进行定量化分析的
组织成本和管理成本相比较才有实际意义。例如，在一家跨
国公司中普拉哈拉德和多兹发现，经理们5 0％~ 7 0％的时间
都是用于与公司内其他企业的经理在协调、决策等方面进行
会议或谈判，这是在时间和注意力上一种相当大的消耗。通
过识别，两位作者确认了一些与相互依存关系有关的成本，
其中包括母公司管理焦点的分散、创新能力的削弱、灵活性
的降低以及难于评价下属企业的业绩等。
普拉哈拉德和多兹同意迈克·波特的一种观点，认为许
多公司都确实有很好的机会去实现下属企业间的相互联接。
不过他们强调，经理们在对经济效益进行详细分析的时候，
不应忽视组织方面的成本。虽然这些成本是很难定量化的，
但它们对相互关联的净收益却有着非常实质性的影响。为此，
他们建议使用资产负债表法来帮助经理们解决对成本和效益
进行比较衡量这一十分棘手的问题。
8章“四分类组合分析法”是由两位战略咨询顾问克
里斯托弗J 。克拉克和基尔瑞·布伦南合写的。这两位作者认
为，在7 0年代和8 0年代早期，许多公司之所以在多元化战略
方面遭受挫折，既不是因为公司对协同机会做出了错误的判
断，也不是因为公司对协同的潜在效益过于乐观，而是因为
公司从根本上就忽视了协同机会的存在。在那段时间里，由
于受各种各样咨询意见的蛊惑，公司经理们主要采用组合规
划以及像波士顿咨询顾问集团研究出来的那种成长与市场份
额矩阵来进行战略研究。这些方法使经理们过于关注个别战
略业务单元的发展状况而忽视了公司整体的运作状况，公司
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二部分识别协同机会
因此经常做出错误的收购决策。许多企业虽然在被收购前看
起来颇为诱人，但实际上在被收购后是不能与公司内的其他
企业很好地配合运作的。
基于这种认识，克拉克和布伦南建议经理们把关注的焦
点从单独的战略业务单元转移到更具综合性和整体性的问题上
来。他们所采用的方法是，先把公司划分为四类组合，即产品
组合、资源组合、客户组合和技术组合，然后再根据一些具体
的指标并利用矩阵方法对每个组合分别进行分析。例如，在分
析客户组合时，会考虑客户自身的业务发展速度以及市场份
额；而在分析技术组合时，则会考虑每项具体技术在未来的重
要性以及相对竞争对手而言的公司的技术竞争力状况。在完成
上述工作后，通过比较组合分析的结果，再进一步对四类组合
间潜在的协同机会进行识别。例如，如果发现某一客户群体的
重要性日渐增强，公司就会希望通过战略协调，确保企业能够
得到为这部分客户服务所需的资源和技术。在评价收购项目方
面两位作者认为，被收购企业与母公司应至少在三个组合领域
内有产生协同的可能，只有这样才能使公司有机会挖掘现有优
势的潜力，并培育出新的竞争优势来。
按照克拉克和布伦南的观点，公司经理们应该非常积极
主动地进行协同机会的识别工作，而他们的分析框架则正是
为这种识别工作提供了一种方法。在公司不应过分专注于战
略业务单元这一问题上，他们是与加里·哈默和C。 K。普拉哈
拉德的观点一致的。其理由是对战略业务单元过分关注的做
法实际上是对个体意识和狭隘的地方观念的一种鼓励，这将
会防碍协同效益的正常发挥。但是对他们的这种观点也有一
些人提出不同看法。在一部分里，由罗伯特·巴泽尔和布
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5章概论
拉德利·盖尔所写的文章就曾以事实证明，注重战略业务单
元的公司也同样可以取得很好的协同效益。不仅如此，从波
特所提倡的价值链分析法中也可以看出，对战略业务单元的
明确界定对形成清晰的协同意识至关重要。在《跨越国界的
管理》一书中8，作者克里斯托弗·巴特利特和苏曼特拉·戈
沙尔同样对战略业务单元的做法表示了赞同。他们同意波特
的分析并认为，对业务单元的明确界定有助于共享和联接的
实现。在他们看来，真正的挑战或许在于如何把战略业务单
元的概念与协同的概念统一起来，但是他们在这方面并没有
给出令人满意的结果。
识别协同机会是一件非常复杂并富有挑战性的工作。经
理们需要掌握大量的数据，并对企业的业务和组织有非常深
刻的认识。因此，克拉克和布伦南在他们的文章中强调，如
果经理们想要避免代价高昂的错误，他们就必须要在这些方
面付出艰苦的努力。
参考文献与注释
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66章章
业务单元之间的关联
迈克·波特（Michael Porter）
6。1关联的类型
业务单元之间可能的关联可以大致分为三种类型：有形
关联、无形关联和竞争性关联。三种类型的关联对竞争优势
的影响都很重要，虽然各不相同，但却并不互相排斥。
（1） 有形关联
共同的客户、渠道、技术和其他因素的存在使相关业务
单元有机会对价值链上的活动进行共享，有形关联即由此产
生。如果共享可以降低成本�