按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
她认为当地经理是最了解他们自己工作的人，因此他们可以
对什么样的共享有用做出最准确的判断。
有关公司从协同中受益的事例告诉我们，成功有赖于对
机会的认真分析以及采取有效的、渐进的操作方式。协同是
一个很大的概念，包含许多不同类型的受益方式。在实践中
经理们要做的，是发现那些自己公司能够把握的具体的机会。
参考文献与注释
14
15
绪论
15
16
一一部部分分
什么是协同
17
11章章
概论
一部分的2章是由H 。伊戈尔·安索夫所写的一篇文
章。这是有关协同的最早的一篇文章。从5 0年代开始，安索
夫就在欧洲和美国从事顾问和教学工作。其间撰写了大量有
关战略规划和战略管理的文章和著作。“协同与能力”选自
1 9 6 5年一次出版的《公司战略》一书。该书所提出的理论
框架颇具逻辑性强、解析透彻的特点。虽然在过去的2 5年中，
安索夫撰写了大量有关公司战略的文章，但他对协同的观点
却始终没有什么变化。在最近重新修订、扩编的《公司战略》
1
中，他也同样坚持了自己过去的观点。
6 0年代是众多公司规模不断扩大、业务不断多元化的一
个时期。安索夫的目标是协助经理们在发展和多元化等方面
的问题上进行更好的决策。公司是否应进入新的产品市场？
哪些领域可以为公司提供最佳的机会？这些都是安索夫的战
略模型所要回答的问题。他认为战略主要包含四种要素：产
品市场范围、发展方向、竞争优势和协同。
这四个要素中的任何一个或是它们全体，都可以增强公
司的协调性，并为经理们的未来决策提供指导。产品市场范
围界定的是企业参与竞争的行业；发展方向表明的是公司通
过选择产品和市场组合而形成的成长走势；竞争优势表现的
18
一部分什么是协同
是公司所寻求的某种机会，例如，在一种新兴市场中的主导
地位，或是由于进入成本很高而只有少数竞争对手的市场等。
最后一个要素—协同，说明的是企业如何通过识别自身能
力与机遇的匹配关系来成功地拓展新的事业。有些公司，比
如说一些企业集团，他们的战略可能不包含任何协同的因素，
而另外一些公司则可能因为只有通过重组或管理重心调整才
能实现协同，而决定放弃一部分联合的好处。因此协同并不
是公司战略的一个必备要素。
安索夫确立了协同的经济学含义，亦即为什么企业整体
的价值有可能大于各部分价值的总和。协同模式的有效性部
分地源于规模经济带来的好处。例如，通过提高设备利用率、
共用销售队伍或统一订货等手段，有可能使两个企业的成本
都得到降低。但是协同也包括其他一些比较抽象的好处，安
索夫把这类好处称为“经理的协同”。经理们有可能把他们
在一个企业中积累的知识和经验应用于其他新的企业。如果
新企业的管理和决策由此得到改善，那么协同就发挥了作用。
但是相反的情况也有可能发生。如果某个经理对一家公司的
业务根本不懂，或总是想强行实施不恰当的方案，那么公司
的管理就会恶化，这时协同的效果就是负面的。
因此，安索夫强调经理们必须对进入新领域的潜在利益
和失败风险都要有所认识。他推荐的一个工作步骤是首先分
析在不同业务之间产生协同的可能性，然后再把这种可能性
与公司自身各方面的能力进行对比分析。一个步骤可以发
现在管理、生产和销售等环节取得协同效应的可能性。但这
还只是理论上的可能性，一家公司能否实现协同还要取决于
公司在各个领域中的能力水平，所以经理们也要对公司自身
20
19
1章概论
的优势与不足进行分析。公司能力代表着公司在每个职能领
域里所拥有的资源和技能。如果公司善于发挥它的优势，实
现协同的可能性就会比较大。因此，安索夫的框架有助于经
理们识别可用于开发新业务领域的能力。
安索夫对协同的解释比较强调它的经济学含义，亦即取
得有形和无形利益的潜在机会以及这种潜在机会与公司能力之
间的紧密关系。其他作者对协同也有相似的解释。但本部分
3章的作者却对协同进行了比较严格的界定，他把安索夫的协
同概念分解成了“互补效应”和“协同效应”两部分。这位作
者就是来自日本的战略专家伊丹广之，他的那篇题为“隐形资
产”的文章实际上是他的著作《启动隐形资产》（M o b i l i z i n g
Invisible Assets）中的一个章节。伊丹是日本Hitotsubashi 大学的
教授，他在1 9 8 0年写的这本书主要是为日本公司的经理们服务
的。华盛顿大学的Thomas Roehl把这本书译成了英文，并向英
语读者进行了推介。为此，在1 9 8 7年发表的该书英文版中，伊
丹尊称R o e h l为自己的合作者。
在他的这本著作中，伊丹提出公司的战略应寻求在五个
领域中的配合，其中的三个外部领域是指用户、竞争和技术，
两个内部领域是指资源和组织。伊丹依次讨论了这五个领域，
并在每个领域中都对协同的问题进行了分析。这位战略家的
目标是最有效地利用公司的所有资源，同时创造充足的资源。
他心中的协同是一种发挥资源最大效能的方法。他把资源划
分为实体资产和隐形资产两大类。实体资产是指诸如生产设
备等资产。隐形资产则是一种无形资源，它既可能是商标、
顾客认知度或是技术专长，也可能是一种可以激发员工强烈
认同感的企业文化。伊丹认为这种隐形资产才真正是公司竞
21
20
一部分什么是协同
争优势不竭的源泉，因为它是公司所独有的。这种资产买不
到，但却可以不同的方式为公司的所有企业服务。这些资产
也可以按照新的方式进行组合或应用，从而提高公司的发展
潜力。
公司必须竭尽全力使它的全部资源都发挥出最大的效
能。做到这一点的方法之一就是提高实体资产的使用率，例
如增加新的产品以更有效地使用现有生产设备，或是在生产
能力超过现有市场需求时进入新的市场。这种通过提高实体
资产使用效率来节约成本或是增加销售的方式被伊丹称为互
补效应。虽然互补效应极具价值，但它非常容易被其他公司
仿效，并不能为公司提供持久的优势。因此，伊丹认为互补
效应不是协同的真正来源。
只有当公司开始使用它独特的资源—隐形资产时，才
有可能产生真正的协同效应。例如，一家公司利用已有的商
标品牌成功地推出一款新的产品时，协同效应出现了，因为
公司利用隐形资产创造出了一些新东西。按照伊丹的说法，
协同就是“搭便车”，因为从公司某一局部发展出来的隐形
资产可以同时被用于其他领域，且不会被损耗掉。他指出许
多公司都因为忽视隐形资产而失去了获得协同效益的机会。
人们总是习惯地认为，共用隐形资产就可以自然而然地产生
协同效应，但是事实并非如此，公司必须对此加以注意。一
个以生产高档产品而闻名的公司或许可以利用其良好的品牌
形象向大众市场推出一种低成本的产品，公司收入可能由此
得到提高，但公司的声誉也有可能因此而受到损害。由协同
产生的潜在高收益对经理们是极具诱惑力的，这使得他们有
时因过分高估潜在的协同效益而错误地决定投产一些其实根
22
21
1章概论
本不赚钱的产品。
安索夫对于协同的定义既包括规模效益（也就是伊丹的互
补效应）也包括对诸如技术专长、企业形象等无形资产的共享。
而伊丹对协同的定义仅限于对隐形资产的使用。伊丹承认互
补效应和协同效应经常同时发生。他故意将两者区别开的目
的是使经理们对技术专长、声誉等资产的协同潜力有更加明
确的认识。他认为，隐形资产才是公司成长和繁荣的根本所
在，所以这种区分是有意义的。
伊丹研究战略和协同的方法在理论上与公司资源论的学
2
者们相同。公司资源论的影响力近年来日渐上升，它的支持
者们认为，不应把公司看作是一系列具体业务的集合，而应
把公司看作是一组有形和无形资产、或者说资源的集合。J 。
B。 Barney把公司的资源划分为实体资本、人力资本和