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具有的对全球机会与需求做出敏感而快速反应的能力，同时
也超越了那些集权式核心型跨国公司所具有的通过核心集权
架构对分布于全球的分支机构进行严密控制与协调的能力。
我们称他们正在发展的这种能力为“跨国能力”，亦即在既
保持分支机构的灵敏性又强调全球整合的条件下进行跨越国
界的管理能力。这种能力的关键在于，在分支机构与总部之
间以及分支机构与分支机构之间以灵活的方式进行联接，并
通过这种方式使公司总部及各分支机构的能力都得到提升。
瑞典的通讯公司E r i c s s o n就是这类公司中的一个代表，它
在管理这些必要的联接和运作程序方面已变得非常富有效率。
我们认为有三个组织特征对其发展跨国管理能力最有帮助：
● 组织机构之间在资源和责任方面的相互依存关系。
● 一组强有力的跨机构整合机制。
● 非常明确的公司整体观念以及非常成熟的全球管理意
识。
11 。 4 。 1资源和责任的相互依赖关系
对跨国性组织最重要的或许就是建立在分支机构之间相
互依存关系基础上的组织形态。这种资源和责任的相互依存
关系，通过使对资源、想法和机会的共享变成一种自发的行
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三部分创造协同效益
为，打破了本地利益与整体利益之间的等级差别。电子数字
式交换机是通讯类公司在8 0年代及以后的业务中所要使用的
一种核心产品，为了说明上面这种组织形态对公司的管理能
力是如何形成影响的，让我们来对照比较一下I T T、N E C和
E r i c s s o n三家公司在开发电子数字式交换机这一产品时所采
用的不同方法。
I T T是一家始建于1 9 2 0年的波多黎各电话公司。在1 9 2 4
年的年报中，I T T描述了公司自创建以来在建立全球化业务
方面所一直追求的一个目标，即“建立由本地人负责运营的、
真正本地化的系统”。在大约半个世纪的时间里，I T T设在各
国的“系统室”（公司对国家级分支机构的称谓）将主要精力
都放在了使自己融入当地的环境、适应所在国家的特点和市
场需求的努力之中。除了最小的系统室以外，其他所有系统
室都被建成了职能齐备、自给自足的机构，独立负责自己产
品的开发、制造、销售、安装和服务等业务。
随着新兴的数字电子技术在7 0年代的出现，开发数字交
换机所需要的巨额费用对I T T这种非常成功的战略形态提出
了挑战。由于没有任何一个系统室能单独拥有必需的技术和
财务资源，或是不能从它们自己所在的市场收回全部投资，
由I T T总公司来负责“系统1 2型”数字交换机的开发项目就
成为一个显而易见的解决方案。但是在独立运作几十年之后，
那些国家级分支机构的经理们已变得有权有势，他们不愿意
把数字交换机的开发任务交由总公司研究开发部门来完成，
而实际上总公司研究开发部门几乎没有从分支机构那里得到
任何技术或经验上的支持。
通过施加强大的影响，欧洲系统室抓住了开发系统1 2型
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11章跨国之路
数字交换机的战略机会。但是之后不久，关于在这个重要项
目中各个系统室应当充当什么样角色的争论就开始了。许多
大的系统室在系统的一些关键部分的开发上干脆拒绝依赖其
他人；而其他系统室则拒绝接受在他们看来不适合本地需要
的标准。结果公司内出现了许多重复性劳动，在技术标准上
也是意见分歧不断，所有这一切导致了开发成本飙升至1 0亿
美元。
当公司决定参与市场竞争，从解禁后的美国市场中抢占
一部分市场份额的时候，最大的问题出现了。尽管公司首席
技术主管反复劝说不要冒险开发他疑之为“系统1 3”的产品，
但是为了保持自己的独立性，美国系统室仍然启动了一个新
的大型开发项目。在经过了几年的努力和额外支出几亿美元
的成本之后，I T T在1 9 8 6年黯然宣布，他将从美国这个最大
的交换机市场撤出。由于没能及时地把自己具有领先优势的
技术进行传播和应用，这个世界上最大、最成功的国际型通
讯公司遭到了失败。正是这一失败最终导致了I T T将其欧洲
分公司出售，并逐渐退出了对国际通讯业务的直接参与。
如果在I T T里对有效的全球化技术创新形成障碍的是分
支机构的极端独立性，那么在N E C，形成障碍的则是分支机
构对母公司的强烈依赖性。N E C中首先探察到数字交换机这
一潮流的是负责美国分公司这个小型机构的日本经理。但是
这位经理的职责只是销售公司的产品并为公司在美国市场建
立一个滩头堡。由于他的这种角色，为了使日本的技术经理
们相信他们在世界上任何其他地方都看不到的数字化潮流，
他耗费了精力、吃尽了苦头。
这位美国经理最终赢得了足够的支持。但是新的N E A C
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三部分创造协同效益
6 1型数字交换机几乎全部是由总部人员负责开发的，即使是
在对新产品的技术特性进行决策的时候，总部开发部门也只
是依赖他们自己的人员对美国用户进行实地调查取得的结
果，而并不重视北美销售公司提出的意见。虽然NEAC 61被
认为具有良好的硬件，但是客户们感觉它的软件并不适合美
国的需要。产品销售状况因此不是十分理想。
I T T和N E C两家公司都意识到了他们独立型或依赖型组
织系统的局限性，并竭尽全力希望改变它们。但是建立组织
上的相互依赖关系是一个长期的、艰苦的过程，它需要持续
不断的监控和调整。在我们的样本公司中，E r i c s s o n在创造
和管理机构间相互依存关系所产生的微妙平衡方面是一个最
具连续性也是最有经验的实践者。从它的做法中我们可以看
出，持续地调整责任和关系对于在保持一个动态的相互依存
系统的同时实现对不断变化的战略需求的适应是十分有价值
的。
与I T T相同，E r i c s s o n在2 0年代到3 0年代建立了一个非常
发达的全球化运营网络，凭借这个网络，它可以对各个国家
本地的环境做出迅速而敏感的反应；与此同时，它也与N E C
一样，在本土拥有一个规模庞大的市场基地，且母公司具备
支持分支机构运作所需的技术、制造和市场营销能力。为了
在处理好母公司与各分支机构以及各分支机构之间的平衡关
系，E r i c s s o n对各分支机构的责任以及它们之间的相互关系
进行了不断的调整。
3 0年代后期，公司管理层开始担心海外分公司日益增强
的独立趋势，这种趋势正在不断导致技术上的分歧、重复性
劳动以及对外采购方面的低效率。为了解决这个问题，它把
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11章跨国之路
对销售和分销的控制权收回了总公司，并逐渐由各类产品部
门对这些业务进行统一管理。但是随着全球化控制能力不断
得到加强，各产品部门的短视倾向以及彼此之间相互隔绝的
趋势却接踵而来。这样在5 0年代早期，公司的管理职能部门
被赋予了更多的领导权利。也正是在这一阶段，总公司的研
究开发部门开发出了具有行业领先水平的四通交换机。但是
随着这个产品的设计和制造技术的先进性逐渐为人所熟知，
各宗主国要求引进这一技术的呼声也越来越高，为此
E r i c s s o n的管理层决定将更多的制造能力和技术诀窍输送到
海外分公司。这样，海外分公司的地位再一次得到了加强。
在大约半个世纪的时间里，分处不同地区、负责不同产
品以及承担不同职能的各类机构和部门的地位此涨彼消不
断，这使E r i c s s o n得以建立一种所有机构都各有其位、各类
经营业务都能自如运转的组织形式。这种多维的组织形式反
过来也使公司在7 0年代敏锐地探察到即将到来的数字交换机
的浪潮，并迅速做出反应。在这种组织形式下，一旦过强的
依赖关系或独立倾向出现，只要公司觉得有必要进行制止，
它就可以毫不费力的将产品开发或制造的责任收回瑞典管理
总部。而如果某个海外机构的能力、技术或经验能够为总公
司所用，这个机构里的一位适当的人员就会直属总公司管理。
在掌握了对数字交换机业务的战略和运营性控制之后，
E r i c s s o n的高层管理者主动将