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这种评价方法的产生完全是来自实践的需要，而不是理论上
的需要。如果在任何条件下，对每个新项目都能计算出流进
或流出公司的边际现金流量，我们利用投资理论中的方法就
完全可以完成对项目的评价，而不再需要这种评价方法了。
如果在每次准备开展新项目的时候，我们都能迅速、准确地
计算出在项目实施后公司的整体现金流量，那么这种评价方
1
法也同样会失去存在的价值。
为了弥补定量评价方法的不足，我们需要设计一种对联
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2章协同与能力
合效应进行定性评价的方法。从后面将要谈到的评价步骤中
可以看出，协同评价法在许多方面都与人们常说的“优、劣
势评价法”相似。在协同评价法中，联合效应是通过比较不
同的公司组合方式来完成的；在优、劣势评价法中，公司的
竞争力则是根据对某些业务的目标期望来评定的。前者适用
于有关是否进入新市场的决策，后者则适用于有关如何发挥
优势、弥补劣势的决策。两者的差别只是看待问题的角度不
同而已。
有了这些认识之后，我们就可以着手设计一种两类目标
兼顾的评价方法了。这个工作将主要依靠能力状态表的方法
来完成。在本章的最后，我们将会介绍一种可以实现多重目
标的评价方法。利用这种方法我们可以完成以下工作：
（1） 评价公司的优势与劣势。
（2） 界定可使公司发现新机会的协同特性。
（3） 评价公司与收购对象间产生协同效应的可能性。
2。1协同的概念
借助一些简单的数学符号，我们可以比较快地掌握协同
的概念。每种产品与市场的组合都对公司的整体赢利水平有
影响。我们假设一种产品可带来S元的年销售收入，为生产
这种产品而发生的人工、材料、日常费用、管理费用和折旧
等方面的费用成本为O元，而在产品开发、工具、设备、厂
房和存货等方面的投资为I元。
这样，产品P的年投资收益率R O I就可以用下式表达：
1
S…O
11
ROI=
I
1
29
28
一部分什么是协同
对其他产品P，P，…，P我们也可以得到相同的表达
12n
式。如果各种产品之间不存在任何相关性，那么公司的整体
销售收入可以写成：
ST = S1＋S2＋ 。 。 。 ＋Sn
同样，整体运营成本和投资可以表达为：
OT =O1＋O2＋ 。 。 。 ＋On
I= I＋I＋ 。 。 。 ＋I
T 12n
这样公司整体的投资收益率就为：
ST…OT
（R O I）=
T
I
T
只要各种产品的销售收入、运营成本和投资之间互不相
关，上面这些关系就成立，其各自总体的数值可以通过简单
加总的方式求得。在实践中，这种关系基本上可适用于那些
持有不相关证券的投资公司，或是下属企业之间没有任何业
务往来的控股公司。对这些公司来说，只要对下属企业的财
务报表进行简单汇总，公司的整体财务状况也就一目了然了。
但是大多数公司中都存在着规模效益。对一个销售收入
与若干小企业的总和相同的大公司，其运营成本可能会低于
这些小企业运营成本的总和，或者其总投资小于这些小企业
的总和。用公式表达就是：
S= S
S I
我们有：
S≤S
S T
I≤I
S T
其中下标S代表公司整体，下标T代表一个由若干独立的小
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2章协同与能力
2
企业组成的集合体。由此可以得出，当销售收入相同时，公司
整体的投资收益率高于独立企业集合体的投资收益率，亦即：
（R O I）》 （R O I）
ST
当两者投资总额相当时，我们可以得到类似的结论。这
时：
S≥S
S T
O≥O
S T
I= I
S T
这些公式的含义是在一定的投资总额下，一个产品系列
齐全的公司可以比那些只生产系列产品中个别产品的公司，
在单一产品上实现较高的销售收入和/或较低的运营成本。
显然公司利用协同效应可以实现各种各样的经营目标。
如果一个公司有能力运用产品与市场的组合来提高协同效
应，那么可供其选择竞争手段的空间将是十分广阔的。例如，
它可以通过降低价格来扩大市场占有率，或者对研究开发做
比竞争对手更大的投入。此外它还可以通过最大限度地提高
投资收益率来吸引更多的外来投资。在与其他没有对产品和
市场组合进行认真选择的公司开展竞争的时候，所有这些做
法都可以使公司获得绝对的竞争优势。
2。2协同的类型
这种使公司的整体效益大于各独立组成部分总和的效应，
3
经常被表述为“2 ＋ 2 = 5”，我们称这种效应为协同。根据投资
收益率公式中的元素，我们可以对协同类型进行如下划分：
销售协同（Sales synerg y ）。当使用相同的销售渠道、营销
队伍或仓储方式时，就有可能发生销售协同。如果一个产品
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一部分什么是协同
系列中的各种产品彼此相关，公司就有机会进行联合销售，
销售队伍的生产效率也就可以得到提高。共同的广告宣传、
产品促销活动以及原有的良好声誉，都可以使每一单位的投
入产生更多的回报。
运营协同（Operating synerg y ）。这种效应主要源自于对人
员和设备更充分的使用，对日常管理费用的分摊，学习发展
周期的同步性以及大批量采购等方面。
投资协同（Investment synerg y ）。这种效应主要来源于对
厂房、机器设备、安装维修、原材料以及研究开发成果等资
源进行共享的机会。
管理协同（Management synerg y ）。虽然在前面的公式中并
没有明确的符号与之对应，但这种协同对总体协同效果的影
响却是十分显著的。在后面的讨论中我们将可以看到，行业
不同，企业管理者在战略、组织及运营等方面所要面对的问
题也不同。在进入一个新行业之后，如果管理者发现新领域
中的问题与自己过去曾经遇到的问题相似，那么他就有了对
新收购的企业进行有效地强式管理的主动权。由于有实力的
高层管理人员是一种稀缺资源，如果他们对新企业的管理参
与确实可以使企业的经营状况得到改善，那么新老企业就会
更好地结合在一起，协同效应也会因此变得更加显著。
但是如果管理者发现新领域中的问题非常陌生，那么不
仅正向的协同效应有可能很低，由高层管理者的错误决策引
发负向协同效应的危险也很大。例如，像香烟、汽车等消费
品行业是一个竞争非常激烈的行业，如果一家国防工业公司
的经理从来没有涉足过这一行业，那么当他在产品定价、广
告宣传等方面进行决策时侯，就会发现自己无所适从。
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2章协同与能力
这个例子说明，管理协同以及其他各种协同的效应可以
是正向的，也可以是负向的。如果公司试图让新企业与自己
共用一项其实并不适于制造新产品的资产（如用飞机工厂生产
民用铝制品），或是共用一个其实并不是为新的职能而设立的
组织机构（如让民用品销售部门去向工业用户进行销售），那
么公司联合运作后的赢利能力，就有可能还不如以前两个公
司分别运作时赢利能力的总和。
在表2 … 1中，通过对不同行业中典型公司在主要职能领域
内的竞争力进行比较，我们对发生负向协同的可能性进行了
展示。为了方便进行比较，我们假设由一列所示行业中的
公司向一行中所示的行业进行多元化扩张。
从表中可以看出，日常管理是实现竞争力转移效果最好
的领域。这主要是因为各个行业在会计、财务、劳资关系、
公共关系等方面的作法基本相同。尽管如此，由于各行业在
竞争环境和资源分配方式等方面毕竟有所不同，所以即使是
在这个职能领域，我们对不同行业组合的评分也不尽相同。
在生产制造和市场营销领域，由于组织方式、成本控制和具
体技能等都有比较强的专业色彩，所以不同行业间的协同效
应也就有比较大的差别。例如，国防空间技术行业与日用消
费品行业之间的差别就使得它们在生产制造和市场营销领域
的协同效应是负向的。
值得注意的是，这张表中描述的是可能发生的协同效应，
而不是实际存在的协同效应。表中所示的协同效应是否会实
际发生，将取决于公司采取何种方式对被收购企业进行整合
（有关管理控制的问题会在安索夫的《公司战略》的8章中
进行讨论）。
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