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E x p r e s s在寻找协同机会和激励下属企业相互合作等方面所进
行的工作是十分引人注目的，而其他几家样本公司也都为实
现相同业务的联接和技能的共享进行了不懈的努力。它们从
信誉共享和技能传播中的确获得了一定收益，但是与为协调
各类企业的业务所付出的成本相比，这些收益是不足为道的。
直接的成本有为了使经纪人和销售人员有能力处理更多品种
的金融产品而对他们进行的大范围培训，为了在各个地区的
销售人员和金融专家之间保持必要的联系而额外增加的后勤
和行政管理人员等。在一些新收购或刚刚经过重组的企业里
经常出现的反复现象，以及低落的士气和欠佳的业绩表现等
也增加了公司实现协同的成本。
格朗发现的一个问题是，多元化战略的基石，即向客户
提供全方位服务的概念，对公司客户、机构客户和个人客户
的吸引力都是相当有限的。现在回头来看，六家样本公司投
入相当资源和管理精力所要实现的协同似乎并不值得他们如
此兴师动众；用坎贝尔的话讲，这种战略只不过是水中月、
镜中花。由于这些公司没能像它们所期望的那样迅速而全面
地实现一站式服务的目标，这一问题被进一步放大。保险代
理人和证券经纪人都感觉难于应付多种类型的产品，而投资
银行家和商业银行家之间的矛盾冲突则使公司试图通过相互
介绍客户的方式来增加新业务的努力变得毫无成效。事实证
明，公司很难在那些对业务和资源进行共享的企业之间进行
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四部分实践中的协同
成本和收益的分配，这也使得公司无法对各个企业的经营业
绩进行监控。
尽管金融服务行业中发生的变化确实给公司带来了发展
机遇，但是格朗的样本公司在寻求发展时所依赖的并不是对
如何获得某些具体效益所做的详尽分析，而是它们对协同的
整体认识和把握。当它们通过开发通用技术、交叉销售、使
用共同的销售队伍对各种不同的产品进行市场营销等手段尝
试着获取协同效益的时候，它们发现创造这种相互联系的成
本要高于所能得到的收益。格朗的总结认为，这些金融服务
公司的经验表明企业之间以紧密的相互联系为基础的多元化
必须要以渐进的方式来实现。当样本公司拼命去同时把握多
种机遇的时候，它们实际上已经超越了自己的能力限度。如
果它们还不得不去同时应付瞬息万变的环境变化，这种能力
超载的情况就会导致公司内部的动荡不安。格朗认为，公司
应该采取一种目标更为明确的发展模式。仅仅识别出机会甚
或是识别出许多可以共同开展的业务和共享的技能是远远不
够的，公司还应该对自己的管理能力有一个深入的认识，只
有这样才能对自己应该追求的目标做出明智的选择。格朗的
结论与前一部分中坎贝尔文章中的观点不谋而合。两位作者
都认为，公司应该采取一种目标明确、措施详备的方式来对
协同机会进行管理。
1 6章是由沃鲁恩·贝里和M c K i n s e y公司的托马斯A 。
鲍尔斯所写的“重建联盟”。这两位作者所讨论的话题对经
理们来说是再熟悉不过的了，即在协同受挫的时候该怎么办。
虽然他们的讨论是围绕着一个美国公司和一个日本公司所组
建的联盟展开的，但是两家公司在这个案例中所采取的解决
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14章概论
问题的方法对经理们走出协同受挫的困境是非常有借鉴价值
的。
在他们所讨论的这个案例中，两家公司建立联盟已有2
年时间，日本公司在这个联盟中充当着分包商的角色，负责
对美国公司的一种新产品进行分销。在合作2年之后，双方
的意见分歧和相互不信任与日俱增，美国公司认为日本公司
对新产品不够重视，而日本公司的经理则对自己的小股东地
位感到忿忿不平，并认为美国公司不了解当地的市场情况。
很明显，联盟没有给任何一方带来利益，如果不进行重组，
联盟就会解体。
在评价自己所面临的局势时，美国公司重新从一些最基
本的问题开始入手，对市场情况和联盟的目标进行了一次战
略反思。贝里和鲍尔斯认为这是非常重要的一个步骤，因为
如果联盟没有任何价值，也就没有必要再费力进行重组了。
这家美国公司考虑了很多联盟以外的选择，如收购一家日本
公司或是自己单独组建新公司等。但是他们的分析表明，与
当前这家日本公司的联盟仍然是实现自己市场目标的最佳选
择。这一分析过程使他们对重建联盟有了新的认识和决心。
下一步就是与日本公司一起设计出一个新的合作方案。
两位作者特别指出，美国公司并没有简单地提出新的合作条
款或是要求与日本公司重新进行谈判。相反他们与日本公司
合作对联盟架构进行设计，并将工作重点放在设计出各种备
选方案上，而不是放在达成具有法律效力的协议上。虽然消
除以往的积怨和相互不信任需要耗费一定时间，但是由两个
公司共同组成的工作小组的工作目标却是十分明确的，那就
是设计出一个新的合作架构，而这种工作方式也为双方保持
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四部分实践中的协同
一种合作态度创造了条件。工作小组的领导人员将成为未来
新联盟的管理者，这使得他们个人的积极性和主动性在重建
联盟的过程中得以发挥。虽然重建联盟的工作耗费了1 4个月
的时间，但是这种努力取得了回报，与以前的联盟相比，新
联盟的合作范围更广，发展战略也更加雄心勃勃。两位作者
由此认为，公司应该经常地对他们的协同目标和实现协同的
方式重新进行评价，尤其是当公司的努力结果低于预期水平
时就更应该如此。
1 7章—“共生性收购中的价值创造”是由I N S E A D
的菲利普C。 哈斯佩斯拉格和德克萨斯大学的戴维B。 杰米森
合写的一篇文章。这篇文章主要讨论了I C I公司是如何对一家
被收购公司进行整和的。这一章实际上是从他们合著的一本
书《收购管理：通过公司更新创造价值》中节选出来的。在
这本书中两位作者认为，最好把收购看作是对公司能力进行
更新的一种手段。他们把公司的能力定义为一组有机联系的
管理和技术技能，这种技能主要通过实践积累而来，可以为
客户提供显著效益，且可以在公司的各个企业中进行广泛地
应用。因为这种能力是公司所独有的，所以对它们的传播是
一个十分复杂的过程，公司必须对此进行认真思考和审慎地
进行实施。为此他们找出了一些在收购中对技能进行传播的
不同方式：在吸收式收购中，收购目标是将两个公司的资源
和业务完全整合在一起；在保全式收购中，被收购公司将保
留自主权，但要接受母公司的管理；而在共生性收购中，收
购的目标是在两个公司之间建立起相互依存关系以使双方的
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能力能够在彼此之间进行传播。
在我们所节选的这篇文章中，哈斯佩斯拉格和杰米森描
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14章概论
述了I C I公司和B e a t r i c e化学公司的两个下属企业—L N P和
F i b e r i t e之间的相互依存关系是如何以一种渐进的、目标明确
的方式建立起来的。I C I对B e a t r i c e化学公司的收购主要是为
了在自己的高级材料分公司和B e a t r i c e的这两家企业之间实现
协同效应。B e a t r i c e不仅为I C I提供了进入美国市场的机会，
而且也给I C I带来了一种与其原有的技术导向型工作方式形成
鲜明对照的、富有企业家精神和市场意识的经营作风。而I C I
所面临的挑战在于，既要留给B e a t r i c e足够的自主权以使它能
够保存自己的能力，又要确保I C I和B e a t r i c e能够从技能传播
中获得效益。在收购后的一年中，I C I的经理们极其理智地
进行了自我控制，没有在两个公司之间建立任何直接的联接。
他们意识到，如果自己的期望和要求使B e a t r i c e的经理们感到
过于突兀，B e a t r i c e的企业家精神就很容易受到影响。他们指
派了一个充当看门人角色的经理负责向B e a t r i c e的经理们引见
I C I里的人，但是联系的主动权则完全由B e a t r i c e的企业自己
掌握。即使在隶属关系的变化使各个企业更为靠近�