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I C I里的人，但是联系的主动权则完全由B e a t r i c e的企业自己
掌握。即使在隶属关系的变化使各个企业更为靠近以后，仍
然主要是由被收购企业自己确定与新的母公司进行合作和协
调的步调。这一过程被哈斯佩斯拉格和杰米森称作“虚位以
待而不强制逼迫”。最后，I C I对自己的工程塑料业务进行重
组，由一个经理统一负责，并将自己在美国的工程塑料业务
交给L N P管理。I C I的这种循序渐进的工作方式取得了效果，
B e a t r i c e的经理们逐渐意识到了作为大公司的一部分所能获得
的发展机会，并对自己为改进I C I在美国的业务所能做的贡献
有了更为清楚的认识。
哈斯佩斯拉格和杰米森对I C I循序渐进的整合过程所做的
描述表明，实现能力从一个公司向另一个公司的转移既需要
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四部分实践中的协同
信心和投入也需要耐心。收购公司方不仅应对自己的目标有
十分明确的认识，而且也应对被收购公司经理们不安的心理
和不稳定的态度具有足够的敏感性。在双方对那些深深根植
于各自公司文化土壤中的能力进行共享之前，它们必须首先
相互学习、相互适应。
1 8章是由哈佛商学院的M。 特雷瑟·弗莱厄蒂所写的
“对国际化生产制造方式的协调管理”。这份研究报告集中讨
论了生产设施分布在不同国家的美国公司所采用的各类协调
项目。弗莱厄蒂发现，在管理类的学术文献中，对国际化生
产制造的协调管理是一个相对受到忽视的话题，而她这篇文
章的目的就是要对那些通过特定的协调项目而实现了协同的
公司的经验进行描述。她的研究对象包括两家化工企业、两
家电子企业和一家重型设备制造商。尽管F l a h e r t y所研究的这
些企业已经对生产设施的布局进行了合理化调整，或是正在
准备这样做，但是所有这些企业都计划继续使用在全球多处
设厂的制造战略。正因为这种原因，这项研究的目标不是如
何从制造过程中获得规模效益，而是如何从各个工厂之间的
信息共享和技能传播中获取效益。
一个协调项目是否与当地的具体条件和工厂的工作目标
相吻合是由当地工厂的经理及其下属判定的，而项目的实施
权利仍保留在企业这个层级上，在整个项目的实施过程中，
几乎没有行政管理人员的参与。这类协调项目涉及从支持服
务到制造工艺等多种内容，而由此获得的效益包括采购专业
人员通过对专长和信息的共享而增强了谈判实力，一个美国
公司通过分享日本同行的知识和技能而使经营业绩获得改善
等。弗莱厄蒂发现，一些项目的成功可以引发另外一些更为
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14章概论
复杂的项目，而且通过与其他工厂的联接，一些工厂实现了
意料之外的显著效益。由于那些显得过于复杂的项目或是不
能产生直接效益的项目经常被经理们否决，所以稳扎稳打、
步步为营的项目实施策略看起来还是十分重要的。弗莱厄蒂
建议寻求对国际化生产制造方式进行更好地协调管理的公
司，让当地机构的低层职员负责识别和实施各种特定的协调
项目，因为他们是对自己所在机构的环境条件和需求最了解
的人。然而渐进的策略可能意味着公司要放弃一些眼前的机
会，例如，弗莱厄蒂的样本企业中的经理就对一些复杂的项
目予以了否决，而I C I则降低了它对B e a t r i c e收购效果的期望。
但是在管理文献中所记载的为数不多的成功事例中，我们还
是可以看到这些公司的身影的。
本部分文章中的这些深入分析向我们揭示了在特定的条
件下，哪些是可行的，哪些是不可行的，这或许是我们找出
决定协同实施成败的关键因素的最佳方法。虽然本部分文章
的重点各不相同，分别涉及多元化战略、联盟、收购中的整
合以及对国际化生产制造的协调管理等，但是它们的结论却
有惊人的一致性。这些文章的作者们共同认为：
（1） 经理们应该把注意力放在对特定机会及其实现方式的
深入分析上，而不应该放在宽泛的协同概念上。
（2） 在共享对象以及共享方式等方面的细节问题通常都是
由当地机构的低层职员设想出来的，因为他们是最熟悉这些
问题的人。
（3） 循序渐进的策略既可以使经理们有时间适应变化，同
时也可以避免使经理人员和公司的运营体系过载。
（4） 公司的高层管理者必须要对自己所要努力实现的目标
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四部分实践中的协同
有一个十分清楚的认识，而且他们既要对自己公司的能力极
限有所把握，也要对企业经理们的想法和能力具有相当的敏
感性。
因此本部分的文章实际上为经理们解决协同方面的问题
提供了一个实务操作指南。
参考文献与注释
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1155章章
金融服务行业中的多元化
罗伯特·格朗（Robert Grant）
在过去十年间，政府放松管制、技术创新、客户需求变
化、前所未有的经济和金融动荡以及竞争的全球化趋势等因
素，使工业化国家中的金融服务行业备受冲击。以往安闲舒
适的商业环境一去不复返了，金融服务公司被迫进行战略调
整、机构重组，并重新审视自己原有的管理系统和管理风
格。
本章就是对金融机构战略调整的方式之一—多元化的
一个调查报告。自1 9 7 7 ~ 1 9 8 6年，在美国以及其他发达国家，
政府管制的放松、技术创新、市场的变化以及对增长和获利
能力的要求，为多元化发展提供了特有的动力。各种各样银
行、保险公司和证券公司通过收购并辅以内部发展的方式对
市场进行着日益激烈的相互争夺。它们的经营范围和产品品
种都有了显著的扩大，一些过去主要由专业公司从事的业务，
如商品和贵重金属交易代理、信用卡、房地产代理、基金管
理以及一系列其他与金融相关的业务，都被纳入了它们的经
营范围。
这些公司实行多元化的理由是非常堂而皇之的，如客户
对一站式服务的偏好、资源和业务集中所能带来的成本节约
以及实现企业间技能和能力的相互传播等。但是从总体上看，
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四部分实践中的协同
这些良好的愿望还远未得到实现。大多数实行多元化的大型
公司出现了业绩下滑，它们对一些在多元化扩张过程中进入
公司的企业不得不进行剥离，而公司重组和高层管理人员的
更迭也在以令人怀疑的频度进行着。
在本章中，我们对一些在金融服务行业内进行多元化发
展的公司的战略、业绩和所面临的管理问题进行了分析和研
究。研究的目标主要有以下几个方面：
● 找出金融服务公司实行多元化的根据，并对其合理性
进行评价。
● 分析期望效果未能实现的原因。
● 识别公司在管理多元化的过程中所面临的管理难题。
● 总结经验教训以便未来能更好地对多元化进行管理。
15。1样本公司及其多元化战略
在选择研究样本的时候，我们首先把截止至1 9 8 6年底资
产总额超过5 0 0亿美元的所有美国金融服务类公司挑选了出
来（见图1 5 … 1 ）。我们把Sears Roebuck公司也列入了这个名单。
虽然按销售收入这家公司应被划分为零售类公司，但从资产
分布上看，它应属于金融服务类公司（超过6 0％的资产都是在
保险和证券企业上）。接着我们把在过去1 0年间最有效率的多
元化公司挑选了出来。在这些公司中，有一部分在1 9 8 6年至
少在北美市场涉足了以下业务领域中三个领域中的业务：商
业银行、保险、投资银行、证券经纪和房地产代理。这部分
公司被作为大型多元化金融服务类公司选入了我们的研究样
本。这样的公司共有6家：
● American Express。
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15章金融服务行业中的多元化
● BankAmerica Corp。
● Citicorp。
● Merrill Ly n c h。
● Prudential。
● Sears Roebuck。
资产总额（亿美元）
C i t i c o r p 11 960
BankAmerica Corp。1 040
Prudential of America1 030
Federal National Mortgage Association1 000
American Express9 9 0
Chase Manhattan9 5 0
S a l o m o n7 8 0
J。 P。 Morgan & Co7 6 0
Manufacturers Hanover Corporation7 4 0
Aetna Li