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效的解决。五家样本企业在实现工厂之间相似性的过程中遇
到的最后一个问题是，它们的主要技术支持机构都设在美国，
这使得设在美国以外的工厂与设在美国的工厂在利用技术支
持方面存在着差异。在两家电子企业中，当产品从美国工厂
转到远东的工厂进行生产制造时，经常出现工厂不能按预定
计划降低成本的情况。产生这种情况的原因主要有两方面，
一方面是这些低成本、进行大批量生产的装配工厂在工程方
面获得的支持相对较少，另一方面就是我们在这里所提到的
这最后一个问题。
18。7对国际化生产制造的协调管理
在实施每一个协调项目的时候，五家样本企业都是把着
眼点放在了项目的直接效益上。到了1 9 8 4年，各个企业的经
理们逐渐意识到，成功的项目也能给企业带来间接效益。如
果我们回首过去就不难看出，在每个企业中，若干先后进行
的项目实际上就像一个整体规划中的有机组成部分一样，相
互关联、共同发挥着作用。下面就是对三家样本企业中几个
这类项目所做的一个简单描述。
● 在1 9 7 5 ~ 1 9 8 2年，重型设备的工程部门开发设计出了一
种通用产品分类系统。在这一系统中，每一个产品设
计以及根据客户需要所做的每一项改进调整都能得到
具体的反映。另外一个管理部门开发出了一个可以将
所有工厂联接成一个网络的计算机通讯系统。8 0年代
初期，随着这两个系统投入使用，企业又进一步实施
了一套由工程部门负责管理的控制制度。这一控制制
度规定，只有在得到企业总部的许可后，工厂才能对
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四部分实践中的协同
现有设计进行改动或是在产品分类中增加新内容，而
且所有这些变化调整必须在同一天、在所有工厂里同
时开始实行。所有这一切使企业一次真正实现了工
厂之间在产品上的相互替代性，而且保证了客户对零
部件的要求能够得到准确地描述和反映。将所有工厂
联接在一起的计算机通讯系统提高了企业对工程变化
进行处理的速度，其速度之快不仅足以保证客户服务
不会受到任何影响，而且也使工厂不至于因为在新产
品设计上出现令人难堪的延误而无法迅速开展工作。
● 在此之后，重型设备又引入了月度生产统一调度机制，
对欧洲、美国和拉美的工厂由企业总部统一进行生产
安排。利用这种机制，经理们就可以根据对生产能力
的要求、工厂的发展水平以及汇率变动等因素，将生
产任务在不同的工厂之间进行调配。当企业在1 9 8 4年
推出一种需要在欧洲进行制造的新产品时，这种机制
也使产品制造工作进展得比以往任何时候都要顺利、
迅速。
● 1 9 8 0年，化工A收购了一家制造工艺与其现有工艺相关
的工厂。在收购之后，企业的工程部门对这家工厂的
工艺进行了改进，并使这家工厂的生产效率比以前有
了大幅度的提高。此后，工程部门又将从这家工厂的
工艺中得到的经验应用于美国工厂，并由这家工厂的
工作人员协助美国工厂的经理实施改进工作。这种工
艺改进使美国工厂的产品性能有了明显的改善，产品
的市场需求也随之出现了大幅度上升。这种结果反过
来又促使企业为全球所有的工厂开发设计出了一种新
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18章对国际化生产制造方式的协调管理
的、改进型的产品系列。
● 1 9 8 3年，电子A美国工厂的一位曾在远东工厂工作过的
经理提出一个建议，让远东工厂的采购专家协助美国
工厂在当地寻找供应商。在这条建议得到实施之后，
美国工厂的采购成本比原来从全球各地采购零部件的
成本降低了3 0％。后来，这家企业的欧洲工厂也开始
使用这些特殊的零部件，由于它的产品工程部分是由
美国工厂负责完成的，所以这些零部件仍从远东进行
采购。在此之后，欧洲工厂在生产自己设计的产品时
也开始把远东作为零部件的采购基地。
很显然，在所有这三家企业的例子中，原本只期望给企
业带来直接效益的各个独立项目，通过与其他项目交互发生
作用，也给企业带来了意料之外的巨大收获。例如，重型设
备的独立项目使企业管理人员根据统一生产调度计划，而不
是根据实施战略调整的时间来在全球的各个工厂之间进行生
产调配。在化工A，工程部门的人员在对被收购工厂的工艺
进行改造时，根本没有想到美国工厂的工艺也会因之得到改
进，而且企业会由此成功地开发出一种全球化的产品。而在
电子A，建议利用远东工厂进行采购的经理在提出建议的时
候也根本没有想到这一建议会对企业的全球采购计划产生如
此巨大的影响。由此可以看出，一些开始时看似孤立的项目
实际上在后来都变成了对生产制造进行全球化协调的一系列
举措的开端。
当然，这些初步的研究并不足以支持我们向经理们提出
实施协调项目的建议。而且很显然，我的这些观察结果的应
用性以及对这些结果的进一步完善工作有待进一步的研究来
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四部分实践中的协同
完成。尽管如此，这些结果对于企业进行国际化的生产协调
管理仍然是有参考价值的。下面，我就此做一个简要分析。
一组项目彼此相互关联的客观事实对于我们实施协调项
目是有多方面意义的。它意味着我们应该像管理一个整体规
划一样对这些彼此相关的项目进行统一管理。有些项目如果
仅从其自身的直接效益来进行评价是不具备实施价值的，我
们必须还要考虑到它们的间接效益，比如使引入新产品更加
方便快捷等。同时企业的高层管理者也要设法克服那些不可
回避的组织性障碍。
不仅如此，如果有其他一些项目能够提前做好铺垫准备，
有些项目的实施效果可能就会更好。负责实施这类协调项目
的经理应该注意到，有些项目理所当然地应该在其他项目开
始之前进行实施。特别是像使各个工厂的产品和工艺具有相
似性这样的项目，尤其应该在许多其他类型的协调项目开始
之前就予以实施。正如我们在前面曾经讨论过的，无论是从
对不同的辅助业务进行协调的角度来看，还是从对某一具体
业务行为进行更高层次协调的角度来看，相似性似乎都使协
调变得更具可行性。例如，在一个工厂能向另一个工厂的客
户提供产品供应之前，它必须首先具备生产可替代产品的生
产能力。在对这种“先行”项目进行评价的时候，经理们应
该考虑到实施这一项目有可能为其他协调项目创造条件，并
将由此产生的间接效益一并作为评价内容。
许多这类协调项目似乎还可以产生一些意料之外的结
果，即它们可以引发一些后续项目或是带来一些未来效益。
这种特性与前面两种特性形成鲜明对照，它似乎意味着我们
应该对这类项目采取一种分权式的、特别的方式来进行管理。
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18章对国际化生产制造方式的协调管理
这将使那些分散在世界不同地方的工厂或技术支持机构里的
职员按照自己的想法去做事，因为他们更有可能发现新机会。
尽管他们的级别比较低，但是不会受到繁复的官僚体制的。
最后，从几家样本企业的例子中可以看出，技术支持项
目对于获取协同效益是非常关键的。这是因为在由客户因素
所限定的调整范围内，对产品、工艺的设计和改进工作所提
供的技术支持，决定着分散在世界各地的工厂在产品和工艺
上的相似性和相关程度。在技术密集型的企业里，技术支持
工作以及对新产品和新工艺进行引入和改进的速度和效果，
对于企业能否在竞争中取得成功是非常关键的。
这些观察结果给我们这样一个启示，在对国际化生产制
造进行协调管理的时候应采取双管齐下的措施。一方面，企业
应将对大多数协调项目的建议权和实施权授予分散在各地的、
各自独立的制造和技术支持机构的职员；另一方面，企业的高
层管理者应当承担起启动协调规划的责任，确保协调规划的方
向和范围与企业的制造战略和制造形态相适应，并为克服在协
调中遇到的组织上的障碍提供帮助和支持。对协调项目定期进
行检查将可以使企业的高层管理者们把握由辅助业务人员发现
的意外机会，并对项目之间�