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行检查将可以使企业的高层管理者们把握由辅助业务人员发现
的意外机会，并对项目之间重要的相关性加以利用。除此之外，
其他职能管理人员在协调项目中的作用并不重要。
在这种工作框架下，较低级别的制造和技术支持人员将
负责建议、设计和实施协调项目。在实施对若干不同地点的
工厂进行协调的项目时，这些职员需要拥有相应的权利和资
源。因为这些职员最了解他们自己的项目、问题和资源，所
以他们最有可能发现新的、意料之外的后续协调项目。如果
他们能够知道其他相似的工厂在进行什么样的改进项目，企
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四部分实践中的协同
业正在实施什么样的协调规划，其他工厂拥有哪些资源，他
们就能更好地对新机会进行识别。
为了使这种在较低层次进行的协调项目能够顺利开展，
企业的高层管理者可以采取多种方式，如提高职员对项目和
其他工厂同事的熟悉程度，改善工厂之间的通讯手段，增加
工厂之间在产品和工艺上的相似性等。为了实现一个目的，
样本企业中的几位经理在相似工厂的辅助制造职员中实行了
一种例会制度（通常是每年3 ~ 4次）。在这种会议上，来自各个
工厂的职员对最近实施的一些厂际或厂内的协调项目和建议
进行讨论，如果发现了新的机会，他们通常会在会后对相应
的工厂进行访问。与例会制度能够提高职员的熟悉程度相比，
先进成熟的通讯系统似乎更有助于分散在各处的职员随时保
持联系，并为他们实施自己的协调项目创造条件。最后，如
果工厂之间在产品和工艺上具有相似性，那么辅助业务人员
就可以发现更多的协调项目机会。
企业经理们在协调项目的实施过程中充当着促进者、保
护者和检查者等多种角色。他们既要发现和防止一些影响协
调项目实施严重事件，也要在激励和评价制度与协调项目的
要求发生矛盾的时候及时予以更正，同时还要努力排除地区
经理可能为协调项目设置的障碍。对于那些因规模太小而经
常为高层管理者忽视的协调项目，他们也要不断地进行检查
和总结经验。
这种定期的检查应该着重解决一些全局性的问题，如在
工厂之间建立一定程度的熟悉关系，完善工厂之间的通讯系
统，评价项目间的相互关系，识别影响协调的重大组织障碍，
为生产制造、生产协调工作提供足够的技术支持等。这种定
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18章对国际化生产制造方式的协调管理
期的检查应该成为一种百家争鸣的论坛，使各方面人员能够
通过经验总结和相互沟通发现意料之外的协调项目机会。
18。8结论
为了提高国际化生产制造方式的效能，五家企业的经理
都对辅助制造和技术支持工作进行了协调。但是各家企业在
协调对象、协调力度以及从协调中获得的效益等方面具有很
大的差别。有的企业对全球供应商的信息进行共享；有的企
业对生产工艺进行控制，以便具有相同标准的产品能够在满
足客户应用需要方面相互替代；而另外一些企业通过将若干
工厂的革新成果进行综合来实现对生产工艺的改进和完善。
这些观察结果表明，如果分处在不同地方的工厂彼此比
较相似，那么企业通过对辅助制造业务和技术支持业务进行
协调就可以获得比较大的效益。这主要是因为，不同工厂的
生产工艺越相似，在这些工厂之间对辅助支持业务进行协调
的机会就越多，协调工作的开展就会越顺利，成本也会相应
地比较低。例如，两个产品和工艺非常不同的工厂只能共用
供应商，但是两个生产工艺受到严格控制且完全相同的工厂，
既可以共用供应商，也可以生产具有相互替代性的产品。尤
其值得指出的是，许多非常有价值的协调项目都是以提高不
同地区工厂相似性的项目为前提条件的。
每个工厂都有自己的独特性，都有自己的历史沿革和客
户群体，这使得提高不同地区工厂相似性的工作变得困难而
且成本昂贵。在对辅助制造业务和技术支持业务进行协调的
时候，企业必须保证每个工厂仍能继续为原有的客户提供服
务。在这类项目开始的时候，没有哪个经理能够确切地知道
四部分实践中的协同
项目的最终成本和发展状态，因此，在大多数样本企业中，
即使有些协调项目可能会产生令人吃惊的价值，但是由于它
们的预期成本超过了预期收益，经理们仍然会选择放弃它们。
那些成功地实施了更大范围协调规划的经理们通常是从
一些表面上看似孤立无关的项目开始入手的，每个这类项目
都至少可以使一个工厂的辅助制造业务和技术支持业务得到
改进。在这些项目中，通常有一个项目是以提高不同地区工
厂的相似性为目标的。随着时间的推移，经理们逐渐发现，
有些项目实际上是相互联系的，而且可以给企业带来额外的
效益；另外一些项目则需要废弃或调整。总之，最能有效利
用协调机会的工作方式是，根据协调的总体目标，从一系列
对生产和技术辅助业务进行协调的平行项目入手，在项目实
施过程中进行严密监控，并在发现问题或新机会时主动对项
目进行调整。
…
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