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目标及部门实施目标。所谓大目标就是总体目标，是指范围较广、目标层次较高
且时间涵盖较长的目标。广泛性的指导原则，是制订层次较低、内容较为具体明
确的部门实施目标的依据。
在大目标确定后，企业各部门根据管理的层次，分别设定各自的目标。各部
门及各单位所设定的目标，必须涵盖在组织的长期目标之内，由上层开始，沿管
理层次由上而下，涉及整个公司各部门。
企业组织中的各级主管，首先必须明确上级的层次目标，才能参与本单位目
标的制订。各级主管设定了本单位的目标后，还必须仔细审查目标是否确与上级
的目标相关。而且，对于任何单位或部门设定的目标，其上级单位或部门也必须
加以审核。这样看来，目标管理所需的沟通是双向的沟通。一方面由上而下，一
方面又由下而上，使整个组织的工作构成一个团队。
这种方式的目标制订程序，具有激发各级主管的责任和创造力的作用。各级
主管从而增强了其对公司大政方针及实施目标的参与感。因此，目标管理具有激
发的效用。
（一）目标管理推行的五大步骤
目标管理在实际推行时，通常遵循下列步骤：
1。由主管机构制订本组织的长远大目标，并据以制订本单位的各项策略计划。
2。各层次的主管人员，分别设定其各自的短期目标。
3。各层次主管人员根据短期目标制订各项行动计划或方案。
4。再研究制订出用以衡量目标执行情况及实行监督控制的制度，使有关资料
可以向较高层次进行反馈。
5。如果实际成果达不到预期目标，则需要采取必要的纠正措施。
由此可知，目标管理方式使组织中的上下各级管理人员都能明确认定其应该
完成的目标；并据以制订计划及方案；承担相应的责任；且能对实际成果加以衡
量和评价。
图4…1 为企业管理层次与目标层次的关系。
（二）目标管理推行中的重要环节
1。制订目标的必要性及其注意事项
有效的目标管理，必须首先制订出项目“大目标”。制订大目标的用意就在
于阐明项目的意图及对未来情况的期望。
所以，高层管理者在制订大目标时，首先必须决定本项目的最终结果。所谓
大目标就应考虑以下问题：
（1 ）本项目组为什么要存在；
（2 ）本项目组是怎样的一个机构；
（3 ）本项目组有什么可以开发的潜力。
此外，还必须确认产品或服务的是否正确，并明了这些产品或服务对于客户
需求改变时所要扮演的角色。
因此，管理层在制订项目的大目标时，首先应对有关技术的成长、产品的开
发、竞争对手的情况、国家政策情况，以及社会需要及消费者需要的变化等因素，
应加以周详的考虑预测。
项目组的内在因素，也是应予考虑的。因为许多项目组本身可以动用的财力
等都是在制订组织大目标的时候应加以认真研究的。
大目标还应该是不能轻易就可以完成的。如果一项为期5 年的项目，大目标
竟然在一年内就已完成了，就不能称之为项目的大目标。大目标应该是有效并且
实际的。
2。计划的目的
企业的计划，大致可分为两类：一类是“策略计划”，一类是“行动计划”。
所谓策略计划，是由企业的高层管理者负责制订的，通常与大目标直接相关，并
与其他层次的目标相连。至于所谓行动计划，通常比较详尽，且多是与各部门目
标有关的计划。策略计划是行动计划的指引。
推行目标管理，重点在于确定应该做些什么。因此，管理层也必然由此引出
“如何做”的问题。要指出的是，计划是目标管理中的一部分，所以计划也必须
主动积极，集中注意力以实现目标。而且推行目标管理，对于计划有鼓励的作用。
之所以有这样的作用，是由于在推行时，管理层必然为了达成各项重要的成果，
而努力配合企业的成长及获利能力需求的原因。
3。分阶段实施目标的制订
制订了长期的大目标之后，接着就需在整个企业中制订每个发展阶段要实现
的目标。所谓目标，通常以一年为期，设定在该段时间内应达成的成果。所以部
门目标在期望绩效方面、重要成果方面及时间方面，通常都应具体明确。
分阶段目标的设定，不但必须明确“应该做些什么”，而且还必须明确对未
来的成果“应如何衡量”。如果目标含糊不清，那么就难以让人了解应该在什么
时候做到什么程度。
不过，虽然组织目标比公司的大目标更为具体，可是与公司的各部门及组织
制订的目标比较起来，显得较为概略。以表4…1 加以说明。
概括地说，阶段实施目标有以下几个特征：第一，阶段目标说明了“应该做
些什么”；第二，目标还说明了“应在何时完成”。目标的内容丰富，可以作为
公司高层管理者指引各项业务的依据。
根据我们研究，发现竟有一些总公司高层管理人士并不负责阶段目标的设定。
在一些项目里，组织目标并不是由高层人员制订的，而是由各分项目主管共同参
与制订的。事实上，由分项目组设定的目标，与阶段目标的作用完全相同。同样
地阐明了在今后某一时间内应该做些什么。
但是，这两种方式仍有一些差别。由各部门制订的目标，通常比总公司高层
管理者设定目标更加具体，且目标的项数也较多。两种方式都是可行的，究竟采
取哪一种方式由项目经理自行决定。
（三）高层管理者在目标推行中的作用
高层管理者的参与，能使整个项目的目的及方向保持一致性。此外，由于高
层管理者在设定组织的大目标，制订各项计划及设定各项组织目标时，能进行充
分的相互沟通，所以比较容易保持各部门相互之间在阶段目标方面的平衡。目标
管理的推行，如果能够以高层管理者的承诺及支持作为起点，那么一定能促成中
层管理及基层管理之间的团队合作精神。
高层管理者肩负整体性的规划及指引的主要责任。因此，高层管理者要积极
参与大目标的设定，计划、目标及成果等的制订，而且高层管理者比较容易将目
标管理的效益性与其下属的各管理阶层进行有力的沟通。
（四）目标管理应强化主动的管理
目标管理是一种先确定目标，然后通过行为控制来促进目标实现争取业绩的
思考方式和管理方式。这样的思考和管理方式，希望能够影响组织的未来。所以
这是一种主动而积极的管理方式，而不是被动消极的。
一位主动积极的管理者，不但关注公司内部的各项运作，也必然会关注公司
的外部世界。管理者应该了解外在世界随时都在变化。所以，他们必须妥善计划，
审慎行动，以适应外在的变化。
以某家制造业公司为例，它的业务受政府宏观决策的影响很大。所以这家公
司制订目标时，对产品及生产程序，随时都要注意革新。该公司还特别重视保持
与消费者的有效沟通和与政府机构官员的有效联系，其管理阶层随时都在争取主
动。该公司在推行目标管理制度时，更是积极促进，而不是消极地静待外界发生
变化之后再作修补性的改善。所以该公司极其成功地改善了其深受政府管制的营
运环境，而且往往能未雨绸缪，获得额外的收益。该公司的员工和产品生产线，
能保持最高度的稳定性，全体股东和员工，甚至该公司的供应商和顾客，可以说
都由于该公司主动积极的管理方式获得了效益。
四、目标管理的实行过程
目标管理主要由目标制定、目标实施和目标成果评价三个阶段形成一个循环
周期，预定目标实现后，又要制定新的目标，进行新的一轮循环。
（一）目标的制定与展开
在实行目标管理中，目标的制订是一项工作最繁重的主体工作，它要求建立
一个以组织总目标为中心的一贯到底的目标体系。
目标的制订需要建立在对外部环境和内部条件充分分析研究的基础上，要从
企业外部和内部两个方面寻找确定目标的依据。一般地说，企业外部的依据大致
来源于国家的政策法令，国家和地区的发展规划，市场动态研究，科技发展趋势，
竞争对手状况；企