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一般认为此“职能性组织编制”在营运遭遇冲击时非常有效。纵使免不了或多或少的损兵折将，只要各部门积极努力，全神投入，共同拓展业务，最后将和销售额的成长有连带关系。
2。机能性组织编制法
此编制法必须从横切面来剖析三大业务的机能，也就是说将缔造间接收益业务、缔造直接收益业务、缔造未来收益业务加以横切为“利益管理”、“品质管理”、“成本管理”、“交
货期管理”、“才能开发管理”、“业务推进管理”……等，以进行各种机能的组织编制。
3。按策略性产品市场区分的组织编制法
这种组织编制法也是横切的，和“机能性组织编制”大同小异，所不同的是它的阶段逐渐逼近实务。遇到无法正确掌握消费者或商店所需求的商品时，总不能象高度成长期那样如法炮制的“为了要求物美价廉而大量生产”！必须以“多样少量”的方式，制造富于个性的商品，以及其他公司缺少的商品。由这个观点，集结“人、物、财”担任者、“文书、企划、统计、交涉等””担任者、“采购”担任者、“制造”担任者、“销售”担任者、“技术、开发、研究等”担任者，按照主题（产品市场）的不同各自编成小组。因此，如果按照过去把这些组织单位分别称为“部”、“科”，那就太不切实际了，因为该小组并不属于“部”、“科”那种阶段性的组织编制，每一小组都是独立的组织。
第四章 哈佛经理治疗方案（下）
4。矩阵组织编制法
这是利用前项“按策略性产品市场区分的组织编制法”所编制的组织单位（小组），和“职能性组织编制法”所编制的组织单位（部、科）互相交织成宛如格子一样的组织。
例如：制造部依“按策略性产品市场区分的组织编制法”成立“A小组”，而技术部也选派一位成员投身此小组之中。这位技术担任者当然是在A小组的小组长指导下工作，但同时也必须听从技术部的指挥行事。也就是说这位技术担任者有两个上司，可是这两位上司的职务以及权限区分得很明确，不至于混淆。A小组领导者（小组长）有制造市场需求的新产品的完全责任；而技术部最高主管的职责是提供制造新产品所必需的技术。具体而言，就是要遵照技术部指示的技术来进行A小组的作业。
此组织编制在无法明确掌握消费需求的时代，多由营业和技术智囊团通力合作，所以遇到必须详细调查产品市场，进而发掘市场时，可发挥无比的威力。
□ 必须选择与“经营安全率”相称的组织编制法
这里列举应该如何检讨组织单位构成的要点：
（1）切莫让目前最弱的部分更弱下去！
（2）务必更强化目前最强的部分！
（3）进行损益计算，借以了解目前应补弱为强，或应再强化强的部分，两者互相比较之后，进一步评断以何者为上策。
（4）必须从现在起立刻准备将来一定会成为需要的部分！
（5）组织编制作业不但要考虑己方公司的管理效率，同时也必须为顾客设想，加以考虑！ （6）不要错过投入第一流人才的时机！
那么，该在什么样的状态下做好组织编制呢？其方法因见解与剖析法之不同而不同。
其中有一个见解非常重要，就是要建立曾经在脏病治疗法那一项所提示过的，和“经营安全率”相称的组织。
（1）象限（点）的关键在于采取积极性攻势，所以和这策略相称的组织编制，应以’中能性组织编制”较为理想，因为这种编制基本上是“攻击型”、“成长型”的结构！
（2）效果（线）的关键是“市场转变”或“重建推销力”。如果经营方针是按照这样的拟定的，那么组织也必须因应经环境或方针适时更改。因此，2次元的组织可能必须采取“按策略性产品市场区分的组织编制”或“机能性组织编制”，甚至必须更换营业负责人！
（3）象限（面）的关键主要是在“缩减固定费”方面。如果经到这种田地，才采取“职能性组织编制”已无济于事。再说，就算是采取“按策略性产品市场区分的组织编制”，也无法有效运用在经营的基本方针上。
遇到这种情况时，原则上必须以“机能性组织编制”为依据，以少数人作有效运用。举个例来说，管理业务如果按照“总务部”、“人事部”、“经理部”、“财务部”分工，那么以“缔造间接收益业务”为准则，尽可能设法挽留有能力的人。同理，营业部也必须发掘出能够搜集“重要主顾”的人才并委以专任职务。关于制造部门，要剔除主力产品以外的产品，以防止主力商品缺货的现象。其他，如品质方面，必须做好防止客人抱怨、品质不良等万全的准备。
（4）象限（空间）的经营方针是“强化内部体制”。这是以财务为中心而谋求修正经营轨道的做法，所以也必须编制能因应此目的的组织。在这种状况之下，宜将重点放在“机能性组织编制”。例如，“利益管理”、“经费管理”、“成本管理、“销售额管理”等等，都必须彻底分析自己所拥有的各项资产对销售额附加价值额有多大的贡献，然后提示应该如何应付，并且尽可能早一点把目标放在提高“资金安全率”上。
如果认为只要做好组织单位的编制，企业经营就会顺利营运，这种想法是“组织改变中毒更深人的现象之一，它只会使该组织单位更恶化，无法再期待它的功能。
□ 确立组织单位内、单位间的指示、命令系统
指示、命令和经营方针的彻底执行，有密切的关联。应该如何拟定经营方针，是“脑”的任务，然后彻底让末端了解此经营方针，就是“神经”的任务了。所谓要确立业务机构的指示、命令系统，就是要让公司全体上下都了解“是谁？”以及“向谁？”下达指示、命令的途径。
这时候，必须使“组织单位内的指示、命令系统”明确化，并且确立“组织单位间的指示、命令系统”。例如同一部门内的部长—科长—职员这种流程。原则上，各组织单位都要安置“主管”一人，该组织单位的主管为了要分担业务，并且要贯彻执行，因而必须拥有职务上的权限。因此，组织单位内的指示、命令通常都由组织单位的主管来下达。
“组织单位间的指示、命令系统”也必须明确。指示命令通常是由一个组织单位内有上下关系权能的某处来下达，也有可能是在组织单位之间下达。譬如说，经理部门有时候会监查组织单位是否有违法行为。也就是说以经理部来监查业务部的一种分工方式。如果被监查部门因缺少正当理由而拒绝提出帐票供监查单位查阅，或有所隐瞒等情况时，得以经理部门主管名义，命令被监查部门提出帐票等有关资料备查。
由此可知，部门之间的指示、命令系统必须明确，否则组织就无法圆满地运用。另外，组织单位之间的联络、传达途径也必须明确，这一点和“业务处理制度”有密切的关系。例如，营业部人员支出交际费时，营业部门主管有交际费支出权限，所支出的事由和金额，如果是在它的自由裁量范围内，那么只要经理部门主管签章认可，该传票转到经理科时，出纳人员只需核对程序上是否有过失，就可进行“金钱的支出”事务了。
可是，如果采用“预算管理制度”，则经理部门有预算统制权，倘若该营业部门的交际费已经超过预算时，仍然有权拒绝支付经过正式程序转过来的“营业部门交际费支出传票”。 如果这些指示、命令系统不能明确建立，即使再完善的组织单位，也无法使公司朝气蓬勃。
□ 确立紧急时期、非常时期的报告系统
“报告”原则上是以和指示、命令相反的途径提出。接受指示的人如果不向原来的指示者提出报告，业务就无法灵活运作了。
可是，有时候发生的问题或情况特殊，如果向非原下达指示、命令者提出报告，会比较有效。譬如：遇到火警、失窃或车祸时，与其直拉向上司报告，不如向负责干部报告比较适当；又如，推出新产品之后，如果发现技术方面有严重缺陷时，�