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□ 适应组织单位的重编、改革各种不同的结构
1。业务分担的明确化
组织单位如果按策略编制妥当，则必须划分清楚该组织单位所负担的工作领域，因为组织单位是适应环境编制的，即使老早就已经编制的组织单位，遇到必要时，也必须能适应工作的领域。
从事明确分担业务时，以下所列举的事项是非常重要的。
（1）决定分担业务时，组织单位之间不得有“空隙”。
（2）决定分担业务时，组织单位之间不得有“重复”。
（3）业务分担事项有“重点业务”与“定型业务”，必须严格区分。
2。人力分配的适应化
前面“选择和‘经营安全率’相称的组织编制法”一项中，提过有关编制组织必须留意事项，其中一项是“不要错过投入第一流人才的时机！”由此可知，人力的分配是使组织机能符合目的而运用的一个非常重要的关键。
在人力分配方面，必须留意人才的适合性。前面介绍过，公司业务包括经营者业务在内的四大业务，此四大业务又细分为各种不同的组织单位。从各组织单位所分担的事项中，重点业务又因为经营环境或经营方针的不同而划分得更清楚。为了要贯彻执行这些重点业务，在分派任务时，必须选派具备专门的知识、技术、能力者来担任这项工作。
人力必须根据经营方针和经营策略来分配，这一点意味着平常必须“储备”人才，而就有效运用现有人力资源来说，也必须培养人才。
3。职务分派的明确化
“业务”是指每一个组织单位所分派的工作，而“职务”是分派于该组织单位的“人”所担任的工作。因此，职务分派的明确化也许也该列入人事管理的范畴内。然而，职务也必须划清范围，它必须从经营方针、经营策略中抽出重点职务来，然后查证每一职务是不是为了实现经方针或经营策略而设立？！如果疏忽了这件事，就算是刻意改革了，成效可能不彰。
4。职权的明确化
在组织运用之中，如何规定权限，是个重点。权限往往会被规定为“部长权限”、“科长权限”……等，但问题在于这些职权是否符合最高阶层的期望以及其贯彻执行业务与职务的需要。也就是说各部长行使“部长权限”的结果，如果营运动向和最高阶层的意图背道而驰，那就失去授权的意义了。因此，在组织管理中的“职权”，必须从经营方针或经营策略的观点来衡量，如果会产生负面作用，或为求更灵活运用，则必须做某种程度的调整。
5。确立业务管理系统
确实做好业务考核、管理的工作，例如：年初制作的经营方针和经营计划是不是应该修正？计划的进度状况如何？公司管理规则（abministrutive regulation）是不是需要修正？遵守状况如何？各业务之中的重点业务、各职务中的重点职务的实行状况如何？职权是否有效行使……等等。
明确建立这些业务管理系统，正是使组织灵活运作的根本法则。
6。建立会议制度
会议依性质不同区分为：为沟通同一组织单位内的意见而开的会议，以及在不同的组织单位间所开的会议；此外，也有以现实状况向上级报告为主旨的会议，以及为了保持横向联系为目的而开的会议……等等。
其沟通的内容在下列数点：
（1）向公司上下通告经营方针、经营计划；
（2）将现实状况向决策者传达；
（3）决策的实施；
（4）联络、调整的实施；
（5）教育的实施；
（6）规则的强化；
（7）确立营运制度。
为了要使各组织单位的运作更灵活，必须利用业务管理或会议制度来从旁协助。而为了促使一连串的营运能够符合经营的目的，那就需要某些“制度”了。暂且将此制度命名为业务组织的“营运制度”。基本上，“营运制度”本身和“公司管理规则是有关联的。但是，如果整个业务机构是由各种结构和组织单位结合而成，那就必须制定一个约束规范来限制其动态，这就是“营运制度”在组织里所扮演的角色。例如，必须制定“分公司制度、“业务分担制度”、“职务分担制度”、“职权制度”、“报告制度”、“会议制度”、“各部门业绩评估制度”、“成果分配制度”……等的“营运制度”。
总之，必须在“认识这些和‘组织’有关的事项是为了达到目的而采用的一种手段”之上，遵循经营方针和经策略，并不断求新求变。唯有如此，才能预防并治疗属于公司无能病的“慢性组织胶着症”。
五、收益机能低落症治疗——开发新产品
□ 强化公司收益机能的七个诀窍
企业的胃肠病是由于无法把“人”、“财”、“物”三大营运资源适当的消化与吸收，因而罹患的疾病。
为使肠胃顺利发挥消化与吸收功能，最重要的是平常就要注意摄取营养，切忌暴饮暴食，而且要过着精神安定的生活。为了要建立企业相当于肠胃的收益机能，以下提出七个强化的决窍：
1。强化商品力
无论任何一个时代，凡是能够率先洞悉市场需求的企业，并将商品迅速开发生产问世，就能在激烈的行销战场上保全生命，获得胜利。
2。强化销售力
商品遇到竞争对手时，通常视其销售力来决定商品力的优劣。销售力关系着“推销员的推销力”和“市场的占有率”。如果销售同一种商品而不易辩识孰优孰劣时，必定会被卷入削价战的混乱局面。然而，唯有这时候才有机会评估推销员的推销实力。因为商品的优劣大致相同，即使强调己方的商品多好，也无济于事，因为竞争对手也会采取同样的手段！对顾客而言，只是半斤八两而已，于是顾客就尽可能地杀价。碰到杀价高手，往往会被迫放弃应得的利润！为了要防止落到这种地步，那就必须凭借自己的本领，在商品和价格外想出促销的新点子来一决胜负，这就是推销员的推销力。
此外，虽然是没什么特征的同一商品，如果有较高的市场占有率，那么推销该商品就会轻松多了！不过，这种状态可不是一朝一夕所能造成的，它需要一段较长的时间。如果希望抄捷径在以短时间来达成这个目的，那就要用比较果敢一点的策略性价格政策，可是若非具有敏锐的判断能力，这一步棋就注定会输。
3。强化资金力
强化资金力的目的是要防止罹患前面说过的“心脏病”。然而，必须加强以设备筹措为中心的资金筹措力。筹措资金的最重要诀窍在于平常就要和金融机构建立良好的关系，所谓“主力银行（main bank）”，并不表示对公司的融资庞大的银行，而是指万一公司遇到资金调度上的难关时，可提供庞大的财力支援的银行。这一点千万不可误解。
4。强化组织力
我们必须把组织认为是一种策略。组织编制也必须适应经营环境作弹性变更。不过，所谓强化组织力，不是单指“组织单位的编制”，前面曾经分析过，要是无法把“作用”输入“组织单位的编制”里，也是无从强化组织力。
5。强化管理力
简单的说，管理力也就是间接业务贡献力。但是，一提起管理力的强化，通常容易被误认为是各级主管（controller）管束部属，或管理部门直接插手干预业务部门的行为，但这些手法都错了。强化管理力基本的内容应该是，引导参与现场作业者迈向正确的方向和路线，并提升每一个人的能力和效率。同时积极给予必要的支援，以便使现场的日常业务活动更顺利进行。
如果企业规模比较小，经营环境比较安定，而业务也已定型，当然管理力的重要性就没有那么显著，但是，如果营运不安定或必须小心掌握身边琐碎事物的企业，强化管理力的意义就相当大了。
6。人力的强化
企业是为服务“人”而由“人”来营运的组织体。即使科学再进步、机械化发展再神速，还是必须运用“人才”，惟有“人力”才能决定企业的盛衰。
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