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那些经理坐在那里有点发呆，琢磨着柏克的话是否是认真的。的确，他是认真的，于是，房间里的人们开始了一场辩论。最后，大家达成一致意见，要遵守这一信条。柏克和同事们不断在世界各地召集同样的会议，恢复这一信条作为具有现实意义的文件的地位。
就这样，柏克将从老约翰逊那里得来的信条，又传授给了新一代经理们。
力挽狂澜
现在，当人们谈到企业的危机处理艺术的时候，不可避免地都会从本文开头的那一幕开始说起。让我们再次回到１９８２年的那天，由于当时气氛其乐融融，一向以严肃著称的董事长甚至都开始和大家聊起了轶闻趣事。就在这时，一位常务董事闯了进来，告诉大家：公司的拳头产品泰乐诺胶囊卷入一场中毒死亡事件。一时间，在场的所有经理人员都惊呆了。
泰乐诺是强生公司生产的一种乙酸胺基止痛药，在７０年代末和８０年代初所获得的成就曾经轰动一时。
到１９８２年，泰乐诺已占据了止痛药店面交易市场额的３５．３％，总销售额从１９７６年的１．１５亿美元增至１９８２年的３．５亿美元，占强生公司总销售额的７％。更重要地是，它贡献的利润占公司总利润的１７％。
１９８２年９月末的一个星期三的上午，一位名为亚当·杰努斯的患者感到有点胸痛，于是买了一瓶特效泰乐诺胶囊。他服用了一粒，当天下午就身亡了。同一天晚些时候，一个叫斯坦利·杰努斯的人和他妻子也服用了那瓶胶囊，没能活过星期五下午。
到周末为止，又有四名芝加哥地区的居民死于相同的情况。死亡是由氰化物造成的。药检员们从受害者家中又找回了１０粒被氰化物污染的泰乐诺胶囊。每粒样品的外观都变了颜色，并略有膨胀，其通常的白色药粉被换成了一种带有杏仁气味的灰色物质。一般认为此种毒药的致死剂量仅为５０毫克。
詹姆斯·柏克立即下令撤回了成批的产品，并劝告人们事情还未弄清前绝不要购买特效泰乐诺胶囊。全国的药店和超市都从它们的货架上取下了泰乐诺产品。
不久，调查者们得出结论说，毒物污染并不是发生在生产过程中，因为有毒的胶囊是两个工厂生产出的产品，而两个厂的产品同时受到毒物污染几乎是不可能的。美国国家食品药品管理局怀疑有生产者之外的人在商店购买了泰乐诺，并将氰化物掺入其中，之后又退回了商店。否则，伤害的范围会更广，并且不只是在芝加哥地区。为了把事情的真相弄个水落石出，这次特别调查任务动用了１００名联邦调查局和伊利诺斯州的侦探，他们追查了超过２０００条线索，研究了５７份有关报告。
对于一家超大型的医疗保健品公司来说，这种事简直就是一把双刃剑。名誉和利益，两者无法兼得，甚至可能左右受困，面临倒闭的危机。柏克果断地做出了决定，舍弃利益，保护大众的健康。他把所有的泰乐诺胶囊全部收回，共３１００万瓶，总值超过１亿美元。
公司还向消费者承诺，以新生产的泰乐诺药片换回胶囊，通过发给医生、医院、商家的５０万份电报和对媒体的声明及时传达了这些信息，目的是不使形势继续恶化。
另外他还通过一则报纸广告发出了７６００万张面值２．５０美元的购物赠券以鼓励购买泰乐诺。为挽回给消费者造成的损失，那些在毒害事件发生后将他们手中的泰乐诺扔掉的顾客，只要打一个免费电话，就可以得到一张面值２．５０美元的赠券——这就相当于得到一瓶免费的药。
最后，公司还设计出一种防破坏包装，来杜绝类似芝加哥事件的再次发生。虽然，安全包装使每瓶药的成本增加２．４美分，但强生公司希望它能逐渐增强消费者对产品安全性的信赖并促进销售。公司甚至还向零售商提供了超常的折扣——高达订货额的２５％。
危机发生后，强生公司在止痛药市场上的份额一度由３５．３％急降至不足７％，然而，成功的危机处理策略又很快使强生公司东山再起：到１９８３年５月，泰乐诺已然赢回了几乎所有于前一年９月失去的市场份额，达到了３５％，并一直保持到１９８６年。
强生公司真诚的行动有了回报。从强生公司的危机处理中，我们看到的是一个果敢、有强烈社会责任心的ＣＥＯ形象。
前车之鉴
从柏克以及他所遭遇的事件中，我们能够看到很多值得借鉴的东西：
第一，在现代社会里，企业必须有强烈的社会责任感和形象意识，尤其对药品等关系消费者人身安全的产品，必须把保证使用安全放在首位。在处理危机过程中，更要以消费者的利益为第一选择。一旦产品安全受到威胁，必须马上采取正确的措施，而不能吝惜。显然，收回产品就意味着公司的严重损失，仅此一项强生公司就花费数百万美元。
按一般人的推理，既然药品中毒事件发生在芝加哥地区，况且又被证实不是公司的责任，仅仅收回在芝加哥地区出售的产品就足够了，强生公司则是担心进一步对消费者的损害，最终收回了全部产品以尽力挽回负面影响。
因为公众对危险的担忧常常波及整个品牌的所有产品，而不会再去从中仔细分辨。从整个处理过程看，强生公司简直是不惜血本来承担损失，然而，他们花钱买来的是消费者的信任和对产品的忠诚。
第二，采取果敢、正确的处理危机措施。强生公司在泰乐诺事件中采取的危机处理策略和各项具体措施，可以说是恰到好处、有理有利。尤其是其中的三项计划表现了高超的危机处理技巧。既表现了对消费者负责的一面，又最大限度地减少了公司的损失。当然，主要是对公司形象和产品形象上的损失。其中，以最有力的措施遏止危机的发展，同时以最快的速度弄清事实真相，是成功处理危机的关键步骤。这两步做好了，才能最大限度地减少危机带来的损失，最大限度地取得消费者的谅解并重新建立起对公司及产品的信任。
统观这些处理措施和步骤，都不失大家风范：不拘泥于眼前的名利得失，而是着眼于整个市场和公司的整体形象。处处算大账、顾大局，而不是为蝇头小利。对比日本企业在中国消费者面前出现的危机，如东芝笔记本电脑事件、三菱越野车事件及日航班机事件。日方企业的处理方法，都是以自我为中心，以保护自身的短期利益为目标，能推就推，能赖就赖，让人丝毫看不出诚意。
表面看很精明，其实是最愚蠢的招数。它们得到的也许是短期利益，失掉的是中国消费者的信任和未来的市场。
第三，危机发生之后，企业要保持与媒体的有效沟通。因为，危机事件发生之后，消费者了解事件的主要渠道就是新闻媒体，而新闻媒体也都热衷于把各种危机事件当成自己的报道热点。
所以，企业要善于利用媒体来平息危机、化解危机。通过媒体，以真诚的态度，迅速把事件的真相告诉公众，这是最好的方法和最有效率的渠道。
１９８２年，泰乐诺胶囊里加入氰化物一事曝光后，詹姆斯·柏克从全国的药店里收回泰乐诺胶囊。作为公司的主要行政官员，他的举动使公司损失１亿美元。但詹姆斯重新赢得了消费者的信任，一年之后，经过增加新的安全包装后，该产品重新上市。泰乐诺胶囊也重新赢得了９０％的市场份额。沃顿评选组认为，詹姆斯·柏克的行为，尤其是对社会大众的承诺，直至今天，仍是抵御危机最好的典范。
第二部分第6节 用十亿分之一秒来祝贺成功
最年轻的亿万富翁
迈克尔·戴尔，这似乎又是一个“坏孩子”辍学的例子——１８岁从大学一年级退学，３８岁时已经身家１７０亿美元，拥有４万名员工，公司销售额超过４００亿美元。
戴尔公司的女员工说：“谁能比我们老板富有？谁能比我们老板帅？认识了他，还能看得上谁啊？我们全都嫁不出去了！”
“富有”诚然属实，“帅”字则有人提出异议。他的头显得大，小小的眼睛总是瞪着，颇有喜剧效果，直截了当地说，他的模样有点像喜剧明星金·凯利。如果说所有杰出人物都具有某种特别气质的话，戴尔的长相倒也完全符合这一标准。
戴尔曾荣获《ＣＥＯ》杂志“２００１年度最佳ＣＥＯ”、《Ｉｎｃ》杂