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克劳塞维茨一贯强调战略的整体性。他很快就放弃了这一观念，即夺取某一
当然的战略要地或对一个无防御的地区的占领意味着一切，除非它有利于总体行
动。克劳塞维茨又提到：“正如商人不能将一笔生意的所得拿出保存起来一样，
战争中的单项优势也不能和总目标相脱离。”像可口可乐这样的20世纪的贸易商
有时会忘记一条19世纪商人都熟知的原则，他们愿意引进一种需求不殷的产品，
如减肥可乐来出售，而当他们的泰博的生意下降时，他们又表示惊讶！记住：
“单项优势不能和总目标相脱离。”
产生分权式管理方法的最大原因是由于公司的战术缺乏战略指导。像产品大
量扩张一样，分权式管理在短期内会产生一定的效果，但从长期看，公司注定要
遭殃。国际电报电话公司就是一个恰当的例子，它最近为长期的分权式管理付出
了代价。现场决策是大多数分散组织用来维护自身存在的理由。现场研究战术问
题是制定切实可行的战略的基本组成部分，但它仅是一个部分，仍需要有人将各
组成部分联成一个系统的整体战略。
□重点进攻
在一定时期内，一项目标会控制着一个公司的战略计划，公司的资源应当优
先满足这项目标的需要，这种观念可以称之为“重点进攻”。
分权式管理和公司的战略缺乏整体性导致了多面进攻，这在今天的美国企业
中是常见的。有些公司成功了，有些公司失败了，但没有一家能协调一致，以保
证企业的长期发展。以埃克森（EXXON ）公司投身办公用品系统的不幸经历为例
：Qwip、Qwyx、Zilog 、Vydec 、Daystar 、Dialog和Delphi，这些都是埃克森
公司进攻办公用品市场使用的一些牌子，但它的战略表现在哪里？石油与水的组
合要比石油与办公设备的组合好得多。 IBM公司的微机开发与埃克森公司的盲目
行动正好相反，它的微机开发有一个重要的战略目标：防止公司的主机生意受到
侧面的攻击，且他们投入了大量的人力、物力用于微机开发（同样的思想使IBM
公司36O/370 主机产品线提前出现了几十年）。
有些公司经常为其下属组织提供财力和物力，可在实际经营中却很少或根本
就不对它们进行指导。“拿这些东西去赚钱”是采取多面进攻的公司的一般指导
方针。而公司的下属组织在开始经营时，一般都倾向于对“机会目标”发动进攻。
既定的目标容易捕捉，这也许是有道理的，但是，它们是否会有长远的未来呢？
就拿文字处理机来说吧，当IBM 公司的重点转向通用办公计算机时，文字处理机
市场相对开放了，所以，兰尼亚公司、CPT 公司、NBI 公司以及其它一些公司迅
速地进入这个市场，试图抓住这一目标，但明天这些公司将奔向何方？华纳通讯
公司购买了阿特罗公司时，其长期战略是否存在？过去，这些公司的行动被时髦
地称为多样化经营，实际上，他们在公然违反军事准则中最基本的东西——集中
兵力。MCI 公司为什么要一直与世界大公司之一的美国电报电话公司交战？并通
过开设MCI 邮政业务开辟了第二战场？从军事观点看，这样做毫无意义，当这项
业务的经营亏损上长时，这项活动在营销方面看似乎也没有存在的意义。通用汽
车公司以25亿美元从达拉斯的罗斯。波罗特手里买下了电子数据系统后，他们想
干什么？可以肯定“它毫无战略意义”。
如果公司采取这样的行动是偶然的，那实在是糟透了（他们提供了我们不能
拒绝的机会）。要是公司放弃他们的整体战略而只发展多样化战略那就更糟了。
拿索尼公司来说，据《幸福》杂志报道，它已制定了50—50的战略，即到1990年
要使生产的消费品和非消费品各占50％，以取代今天的80％和20％，这样做有意
义吗？不！这样只不过是把资源从获胜的战场上转移到失败的战场上，况且索尼
公司是在一个非常时期——他们在消费品生意上面临着危机时做这一切。
□进攻与反攻
物理定律描述到：每一对作用力都有一大小相等、方向相反的反作用力。
但许多营销指挥官在制定作战计划时却好像他们的敌人没有任何反应一样，
没有什么事情比它更远离事实了。可能发生的事恰恰相反：你降价50％，你的竞
争对手也很可能这样做；对于每一项行动，你的竞争对手一定会做出某些反应，
即使他们不能与你的最初动机完全一致。不要陷入自己的盲目行动中。一项可行
的营销战略是要考虑到竞争对手的反击的，许多营销战的基本原则已认识到了反
击的危险性，进攻原则之二即是：寻找并攻击领导企业实力上的薄弱环节。因为，
领导企业为了阻止这样的攻击，他们不得不削弱自己的实力，这实在是他们不愿
做的事情。
预测市场份额变化是分析反击可能性的另一种方法，有些公司大胆地预言到
他们将占有一半的市场份额，但是却没有估计到这一过程中会发生的反击，受伤
的大鹰也会做出反应。要考虑到反击的存在，但与处于进攻地位的你相比，你的
竞争对手将花费更多的财力，作出更大的牺牲才能保护他们所拥有的东西。
□行动并非独立于战略
不论一个公司采取或准备采取什么行动，它都不能与它所体现的战略相分离，
行动就是战略的体现。
但是，许多营销人员认为战略与行动是可以分离的，例如，苹果公司曾声称，
它打算入侵幸福500。现在苹果公司的人不能停下来自问：“我们的战略是什么？”
入侵幸福500 是苹果公司的战略，入侵是否成功除了考虑IBM 公司的实力外，将
主要取决于这项战略所产生的战术能否适用于苹果公司。
当然，苹果公司可以利用营销战的基本原则（例如，在狭窄的战线上发动进
攻）来增加它取胜的机会，但这些因素的作用是有限度的，更基本的战略问题是
：一个拥有像苹果公司这样财产的小公司能够在IBM 的老窝里与之较量吗？
成功的大公司常常由于错误地理解“有志者，事竟成”的格言而陷入困境，
他们经常先决定公司要达到的目标，然后分派力量制定战略以实现他们的目标。
没有一个大公司有实力这样做，总有些目标是他们所无力达到的。
精明的营销战略家生活在战术与实力的世界中，他们决不会因其自我意识而
妨碍了判断，也决不贪图不可能的事情，更不可能发动超出合理目标范围的进攻。
他们把精力集中于利用现有战术能够实现的目标上，而不是集中于宏伟的规划或
空洞的幻想上。
□战略不能与战术相分离
行动体现战略，战略体现战术，这是一个紧密无罅的序列，如果你想在某一
点上将它割裂，你将自食其果。战术方面的知识有助于制定战略，战略使公司行
动的实施成为可能。一旦行动被确定，下一步就是战略指导战术；战略与战术之
间的障碍会危害整个过程。
以大多数营销战的广告为例：公司通常雇佣某些代理商处理广告活动中的战
术问题，但公司一般在代理商着手工作之前就制定了营销战略；换句话来说，即
公司决定做什么，代理商决定如何做。这听起来如此简单和合乎逻辑，以致指出
这种安排的致命缺陷似乎是不合适的。战略与战术之间人为的障碍使代理商在战
术问题上的专业技能难以成为公司制定战略时的一个积极因素。
为了使将来的营销战更有效，广告代理商必须更多地参与战略计划工作，或
者公司必须掌握更多的广告战术，两种倾向似乎是同时发生的。可是，当今没有
几家代理商知道如何将广告战术知识融进战略计划中，也没有几家公司深入掌握
了广告战术。许多代理商将会强烈地拒绝有更多的战略思考的要求，因为从深层
看，他们不愿对广告的成功负责，而宁愿把失败归罪于产品或销售能力。
六、市场营销找范例：馅饼战
在1984年，仅麦克唐纳一家在广告方面的开支就达2。5 亿美元以上，几乎相
当于一天花68。5万美元，一小时花2。9 万美元。要收回这笔钱，他必须售出大量
的汉堡包。这样的巨型企业是如何起步的呢？故事还得从咖啡店说起，这种咖啡
店在美国每一个村庄和城