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唱片公司更加不可终日。无疑， 他们在制定价格时考虑的是走下
坡路的传统的CD 零售业， 而不是蒸蒸日上的音乐下载的销售方
式。
如果唱片公司放弃抵抗会发生什么呢？ 大胆地猜测一下新音
乐经济中把一首歌上载到iTunes 服务器的费用以及依此而定的
价格到底如何？ 结果是惊人的。
零售环节不必要的花费都可以省掉， 如制造CD， 分销和零
售。剩下的是发现、制作音乐和市场营销的费用。假定这些费用
不变，从而保证音乐创作者和唱片公司获得的利益也不发生变化。
对于一张销量30 万张的专辑，每张CD 音乐创作的费用约为7。5
美元，折算到每首曲目约为60 美分。下载音乐的服务所需要的开
发和维护费用约为每首曲目17 美分，而存储和带宽的费用几乎可
以忽略不计。按照上述计算， 当前流行曲目下载的价格比合理的
价格要贵了25％。合理价格应该是79 美分， 这反映了用数字方
式传播音乐节省的费用。
暂不考虑“ 渠道冲突” 的问题， 如果通过网络传播音乐的边
际费用比以实物为物理依托（CD）传播音乐的边际费用低，那么
网上下载音乐的价格也应当便宜。数字化的费用， 而不是物理的
花费决定价格。
这些消费者的福音对音乐产业也是有益无害的。薄利自然造
成多销。去年Rhapsody 进行了一次有关需求弹性的试验。试验
结果指出销量的增加非常显著。在试验期间， Rhapsody 给用户
提供了三种单曲价格，99、79、49 美分。尽管49 美分已经低到
99 美分原价的一半， 但销量却是原来的三倍。
唱片公司每首单曲的费用还是65 美分， Rhapsody 额外每
首曲目还要付给版权拥有者8 美分，所以这个试验是赔钱的。（不
过， 正如那句老式玩笑， 赔本赚吆喝。） 但长尾经济中可销售的
大量产品是那些已经把本赚回来了的老内容， 还有些是被认定赔
本已经被划销了的。又比如由接受唱片公司很少投资的乐队用低
廉的费用创作的音乐， 以及其他实况录音、老歌翻唱等等。
这些非主流音乐的制作成本比流行作品还要更低。那为什么
不能更便宜地卖给消费者呢？ 想像一下， 沿着长尾曲线向末端移
动的产品越来越便宜。实际上， 是流行程度（ 也就是市场） 在决
定价格。只要唱片公司把那些销量不是很大的单曲的批发价降低
些， 比如提供一个两三种价位的价格模式， 情况就会大大改观。
而由于上述的大部分内容在传统的音乐零售店根本找不到， 也就
不大会出现“ 渠道冲突” 的风险了。我们学到这样一点： 用低价
格把消费者引向长尾末端。
唱片公司到底可以把价格降到多低呢？ 答案来自于对消费者
心理的研究。对那些音乐爱好者们来说， 他们关心的并不是到底
从iTunes 和Rhapsody 买多少首歌， 而是花钱买歌与从Kazaa
等点对点网络免费下载歌曲之间的比较。消费者们能够直觉地感
到免费的音乐并不是真正免费的： 除去法律方面的风险， 通过这
种途径来建立自己的收藏是一件很花时间的事情。唱片来源不一
致， 质量不稳定， 还有约百分之三十左右的曲目会存在这样或那
样的缺陷。正如Steve Jobs 在iTunes 的音乐店开张时说的，从
kazaa 下载音乐可能会让你省一点点钱， 但你等于在做一份比最
低工资标准还低的工作（ 译者： 这样做得不偿失）。对音乐如此，
对电影和游戏来说就更是这样了：盗版产品的质量更加令人沮丧，
还可能包含病毒， 下载也要花长得多的时间。
所以说， 免费是有代价的： 这就是方便， 是一种心理上的价
值。当人们觉得不值得这样做的时候就会掏出他们的钱包。准确
计算这个价值量几乎是不可能的， 需要考虑到在校学生的钱包厚
度以及他们的空闲时间。不过我们至少可以假设一下， 比如说音
乐，这个价值是每首歌20 美分左右。这实际上划定了长尾商业市
场以及地下市场之间的分界线。两个市场仍将同时存在， 但对于
习惯用长尾来思考的人们来说， 关键是要充分利用20 美分到99
美分之间的机会来最大化他们的市场份额。通过提供合理的价格、
方便的使用以及稳定的质量， 你是可以同免费进行竞争的。
也许最好的方式是停止对单曲的收费。eMusic 的拥有人
Danny Stein 认为， 未来的商业应该完全从版权所有模式中脱离
出来。随着有线的以及无线的宽带网络变得无处不在， 越来越多
的消费者们会转向点唱式的音乐服务， 这种服务能够提供他们所
需要的任何曲目。某些曲目会由广告支持并对听众完全免费， 就
象广播电台一样。其它的， 像是eMusic 或Rhapsody， 将会是
一种订阅模式的服务。今天， iPod 在数字音乐经济中独占鳌头，
其模式是付费的个人曲目收藏。随着网络的完善， 并借助于广告
的赞助或是划一收费（ 比如月费9。99 美元的无限制下载）， 无限
制流媒体音乐的经济优势将会改变市场的方向， 并在零售音乐模
式的棺材上钉上又一颗钉子。
规则3： 引导用户去探索
在1997 年，一个名叫Michael Robertson 的创业者开办了
MP3— —一种看上去很像是典型的长尾商业。任何人都可以
上传音乐文件并可以让任何人下载。其理想是， 通过这种服务，
艺术家们可以跳过唱片公司直接同听众们建立联系。那些想要在
网站上毛遂自荐的乐队们需要付一定的费用，MP3 则通过这
些收费来赚钱。这样， 唱片公司的专制将被终结， 一幅百花齐放
的美景将呈现在人们面前。
许多人实际上利用这一服务来非法地上传和共享那些商业曲
目，结果导致了唱片公司对MP3 提出起诉。抛开这点不提，
MP3 也未能实现其设想的目标。那些在生存线上苦苦挣扎的
乐队并没能找到新的听众群，独立音乐制作也并未获得任何改观。
相反地，MP3 为自己赢得了一份不光彩的声誉：一个良莠不
分的充斥着大量粗制滥作的音乐集合。
MP3 的问题在于， 它只顾及了长尾。它没有同唱片公
司达成版权协议来提供任何主流或流行的商业音乐， 因而就没有
消费者所熟悉的产品作为入手点，也就失去了进一步开拓的基础。
而只提供流行的东西同样好不到哪儿去。看看那些有线电视
公司提供的视频点播服务， 或是制片厂们维持的视频下载服务
Movielink，无一不在苦苦支撑。过于强势的内容提供方以及过高
的成本使得他们能够提供的内容非常有限： 通常只是最近发行的
几百部片子。由于缺少选择， 他们无法影响消费者的行为， 也无
法成为娱乐经济中一股举足轻重的力量。
与此相比，Netflix， 亚马逊（Amazon） 以及其它商业音乐
服务的成功表明我们必须同时顾及曲线的两个端头。大量的非主
流作品库藏让它们变得与众不同， 但同时， 流行作品仍然是在第
一时间吸引顾客的关键。然后， 出色的长尾商业才能进一步引导
顾客们根据其爱恶， 去轻松地探索那些未知的领域。
举例来说， 出现在Rhapsody 首页上的是Britney Spears
（ 布兰妮），这毫不惊奇。在她的歌曲列表边上有一个列有“ 同类
艺术家”的方框，其中就有Pink（ 平克）。如果你点击了Pink 的
链接并且对你听到的感到满意的话，同样还可以继续探索与Pink
类似的艺术家，比如说，No Doubt（ 无疑乐队）。而在No Doubt
的页面上列有一些同流派的先驱和追随乐队， 其中你会找到
Selecter，一个80 年代来自英国考文垂的ska 乐队（ ska 是一种
牙买加风格的音乐）。通过三次点击， Rhapsody 就有可能引导
Britney Spears 的歌迷们去尝试一个在音像店里很难找到的专
辑。
Rhapsody 是通过人工编辑与类别引导相结合来向用户进行
推荐的。而Netflix（ 其百分之六十的租借源于推荐）和亚马逊是
通过群体过滤的方式， 即利用用户的浏览和购买模式来引导那些
有相同行为的顾客（“购买此作品的顾客还买了… … ”）。不管哪种
途径， 目的是一样的： 通过推荐， 把顾客的需求朝长尾的方向引
导。
这就是推动型模式与拉动型模式之间， 广泛性与个性化口味
之间的差别。长尾商业通过在大众化产品之外提供众多的个性化
定制�