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鹌鹑养殖业飞快地发展起来了，这样一来，就需要大量的饲料供应。这一大好时机被“正大”抓住了，在成都投资数百万美元开设了一家饲料分公司，将大量的洋饲料打入中国市场，并采用让利销售等措施，赢得了一部分鹌鹑养殖专业户的青睐。
此前，刘永好的“希望牌”鹌鹑饲料销售量已在新津县占了70％还多，在这种激烈的市场竞争中，正大不惜降价。
正大饲料是洋饲料中最具竞争力的国际型企业。这是打遍世界少有对手的跨国集团。
刘永好不畏强手，果敢应战，“希望牌”鹌鹑饲料也开始降价了，这一番较量，最终“希望牌”大获全胜。但这场交战，只能算是一场小规模的战役而已，而一场大规模的猪饲料之战，将完全是一场中外名企的大战役。
刘永好已经胸有成竹，知己知彼方能百战百胜。他深知自己与“正大”的实力差距，也明白自己的优势所在。他只能以成本低、负担小去赢得这场战役。于是就确定下了“以质量克制质量，以价格克制价格，以市场克制市场”的竞争策略。1989年4月，希望自主开发生产的“希望牌”1号乳猪全价颗粒饲料向市场强势推出。这种饲料的质量与“正大”的饲料不相上下，但价格每吨比正大低60元。这种产品的出现一下子就打破了洋饲料垄断市场的局势。
刘永好经过多年的市场经济磨练，明白在商品竞争中企业该如何运作的道理。他精心策划了推销“希望牌”乳猪饲料的战略战术。他运用了先优惠，见效后再付款的方式，吸引广大养猪户购买他的饲料。同时又派出了小分队深入基层，建立由上千个经销点组成的销售网络，这种超强的促销手段，使得“正大”等洋饲料在市场上一度软弱无力。
同样做广告，洋饲料只知道在广阔的地段树起一块大招牌，写上“正大正大，威力特大”之类的宣传语，而他们却从延伸到乡镇村舍的销售网点，灌输给不少农户对希望产品评价的顺口溜，如“养猪希望富，希望来帮助”，还有“吃一斤，长一斤，希望牌乳猪饲料就是精；比一比，算一算，希望饲料最合算”等等，这些广告词简单易记，农民对“希望”饲料有了亲近感，非常乐意买希望牌猪饲料。在经过了一轮轮的攻心战后，“希望”在市场上很快站住了脚，有了越来越大的阵地，销售量与日俱增。到1990年元月，希望饲料的年销量大大超过了成都正大饲料有限公司。
不畏强手之勇（2）
1990年初，一种叫“151饲料精”的洋饲料一经推出，马上就占领了市场。面对这样的挑战，“希望”也不灰心，很快便以相似作用的产品——“希望精”，投入市场。这是希望科研所经过多年研究才推出的一种新型饲料。该产品以其独特的营养配方，突出的效益而深受农户们喜爱，市场上一经投放，立刻就受到广大饲料用户的欢迎。此产品在以后的饲料市场上也一直销量不错。
当然，刚进入市场时，照样与昔日的老对手进行了一番决战。这一回“希望精”战洋饲料“151饲料精”又大获全胜。此后洋饲料也不得不按照“希望”的模式，开始赠送了。“希望”与洋饲料的大规模竞争，不仅使两家工厂的技术有所提高，而且促使整个饲料市场进入一种良性竞争的轨道。在这两家大饲料厂的推动下，中国的民族饲料工业在这一场竞争中得到了洗礼与壮大。同时，也使中国的饲料市场逐渐被激发起来了。希望牌饲料终于创出了名牌，站稳了脚跟，拓展出自己在西南三省的饲料主导地位。
到了1993年，希望饲料的销售量跃居全国第一，销量增至100万吨；1994年达到120万吨，产值17亿元；1995年达到200万吨，产值升到30亿元；到了1996年，销售额突破了50亿元的大关，成为本行业的龙头老大。
经过了多年的拼搏与竞争，“希望”终于在竞争中打下了坚实的根据地，把民族饲料工业的牌子打出来了，当之无愧地被称作“中华饲料王”。
以小搏大，不畏强手，或主动出击，或沉着应战，商场的许多成功案例都证明了这不是神话、不是不可能，关键在于我们是否领悟了其成功的本质。
企业不必强调中小企业的种种困难，在以小博大的过程中，有时候，几乎所有的资源可能都不如对手，但请坚信一点：没有一个企业强大到没有弱点，也没有一个企业弱小到不可以进攻。问题的关键是：是否找准了对手的弱点，并有效地组织了进攻？
以小搏大能获得成功的关键是：尽管总体资源不如对手，但是可以通过对资源有策略地进行组织，从而在局部形成相对优势，或是集中所有优势寻找对手的弱点进行突破，力求实现从局部赢到整体赢的转变。具体操作上把握好以下几个关键点，非常重要。
——明确自己的优势
这就是哪类机会更容易让你快速获得竞争优势，比如哪类需求（产品）？哪块市场？当然这个机会必须是属于你的，你不能构成优势就不能称之为机会。尤其在中国这个充满变数的市场里，发现问题无疑是第一个重要问题。
——从战略上构建竞争优势
当企业明确了自己的优势，也就更容易抓住机会。围绕这个机会，企业就要从战略上构建竞争优势，它包括产品、渠道、价格、传播、服务、组织到企业营销的整个后台资源进行系统的整合，以形成整体的竞争优势，这就是战略的本质。以波导手机占领市场为例，为了迅速夺取二三线市场的机会，波导主推“信号强”的手机，在地县市场实行封闭式的小区域代理制，并将营销和服务机构设到地市一级，紧密围绕地县一级以“手机中的战斗机”为主题进行一系列的整合推广等等，从而获得中国最大的市场即二三线市场的全面胜利。
——锐利、坚决、快速地出击
光靠“鸦片”和“大棒”刺激业务员和经销商力量无疑有限，抢占顾客心智，让顾客来拉动经销商和业务员是你不容忽视的主力。深度洞察顾客、确定品牌本质（DNA），准确品牌定位和规划，用最有力的品牌符号传递价值并统一贯彻执行，你将赢得顾客这最关键的一个环节，从而带活整盘棋。比如，提起国产手机的广告语，人们可能想不起比“手机中的战斗机”更让人记忆深刻的第二句广告语。但实际上当时的波导是广告财力最小的企业，而且投放量也绝不是最大的企业，是其准、快和整合到位赢得了顾客心智中的这么一个强势地位。
——构建完善的系统和执行力
如果离开营销系统的整体构建，将如木桶出现短板而破坏整个的容量，将会影响品牌营销的整体业绩。同时，再好的构思缺乏切实的执行都将是纸上谈兵，毫无意义可言。
把握以上几个关键，即使出现其他一些不太重要的纰漏，也不会影响我们以小搏大，取得辉煌战果！
以德报怨之仁（1）
仅仅用了五天的时间，乔致庸独做高粱霸盘，打败了邱天骏。邱天骏也明白大势已去，绝望之下不得已采用崔鸣九的饮鸩之计，准备将达盛昌在包头的生意，全部顶给一直想插足包头商圈的水家，让资金更为雄厚的水家来挤垮乔家，决不让乔家在包头称心如愿；那样即使达盛昌从此在世间消失，也可解他们的心头之恨！
但令他万万没有想到的是：乔致庸会主动上门言和，以原价从达盛昌购回十万两银子的高粱，以解达盛昌现银周转之困。乔致庸又和邱天骏商定，自此两家永世不做霸盘。
邱天骏也明白，乔致庸主动与自己和解只有一个条件，那就是以此次两家鹬蚌相争之事为戒，从此各守本业，互不相犯，在买卖交叉处，平等竞争，谁也不做霸盘。不仅如此，还要在危难时相互扶持。
邱天骏毕竟也是有大胸怀的人，他要手下马上去醉春风酒楼订20桌酒席，给全包头的相与发帖子，当众向乔东家致谢。并且要借这个机会公开乔致庸对达盛昌的恩德；还要在包头众商家中头一个响应乔致庸，重建商界秩序，再立诚信第一的行规。
邱天骏更明白要想在乔致庸和包头众商家面前重新抬头，只能这么做！“到那时达盛昌今日的羞耻就会因为自己的光明磊落变成商界的美谈，连乔致庸都会敬佩我几分。我绝对不能让乔致庸在包头城里独擅诚信和宽厚待人之美！”
乔致庸儒雅仁厚，一身正气。他恪守商人的本分，同心协力，相互扶�