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斯（Avis）的愿景是紧追赫兹（Hertz）。然而，如果目标只限于击败对手，仅能维持短暂的时间；因为一旦目标达成了，心态常转为保持现在第一的地位便可。这种只想保持第一的心态难以唤起建立新事物的创造力和热情。真正的功夫高手，比较在意自己内心对“卓越”所定义的标准，而不是“击败其他所有的人”。这并不是说愿景必须是内在的或是外造的，这两种类型的愿景是可以共存的，但是依靠只想击败对手的愿景，并不能长期维持组织的力量。
京都陶瓷的稻森胜夫恳求员工们“向内看”，发掘他们自己的内部标准。他认为，虽然在努力迈向成为同业中最优秀的目标时，公司会把目标瞄向成为“最好的”。但是他的愿景是，京都陶瓷应当持续追求“完美”而非只是“最好的”。
共同愿景会唤起人们的希望，特别是内生的共同愿景。工作变成是在追求一项蕴含在组织的产品或服务之中，比工作本身更高的目的——苹果电脑使人们透过个人电脑来加速学习，ATat借由全球的电话服务让全世界互相通讯，福特制造大众买得起的汽车来提升行的便利。这种更高的目的，亦能深植于组织的文化或行事作风之中。赫门米勒家具公司退休的总裁帝普雷说，他对赫门米勒公司的愿景是：“为公司人员心中注入新的活水。”因此他的愿景不仅只是加强赫门米勒的产品，还包括提升它的人员和企业文化的层次，以及追求富创造力和艺术气息的工作环境。
愿景令人欢欣鼓舞，它使组织跳出庸俗、产生火花。史考利（John Sculley）在一篇关于苹果电脑愿景产品（visionary Product）的大作中提到；“不论公司内忧外患有多严重，一步人麦金塔大厦，我马上又精神奕奕。我们知道自己即将目睹电脑史上一项重大的改变。”
企业中的共同愿景会改变成员与组织间的关系。它不再是“他们的公司”，而是“我们的公司”。共同愿景是使互不信任的人一起工作的第一步，它产生一体感。事实上，组织成员所共有的目的、愿景与价值观，是构成共识的基础。心理学家马斯洛（Abraham Maslow）晚年从事于杰出团体的研究，发现它们最显著的特征是具有共同愿景与目的。马斯洛观察到，在特别出色的团体里，任务与本身已无法分开；或者应该说，当个人强烈认同这个任务时，定义这个人真正的自我，必须将他的任务包含在内。
愿景的强大驱动力
共同愿景自然而然地激发出勇气，这勇气会大到令自己都吃惊的程度。在追求愿景的过程中，人们自然而然会产生勇气，去做任何为实现愿景所必须做的事。1961年肯尼迪总统宣示了一个愿景，它汇聚许多美国太空计划领导者多年的心愿，那便是：在十年内，把人类送上月球。这个愿景引发出无数勇敢的行动。六十年代中期，在麻省理工学院的德雷普实验室（Draper Laboratories），发生了一个现代斯巴达克斯的故事，iK实验室是太空总署阿波罗登月计划惯性导航系统的主要承制者。计划执行数年后，该实验室的主持人才发现他们原先的设计规格是错误的。虽然这个发现令他们十分困窘，因为该计划已经投入了数百万美元，但是他们并未草草提出权宜措施，反而请求太空总署放弃原计划，从头来过。他们所冒的险不只是一纸合约，还有他们的名誉，但是已经没有别的选择。他们这么做惟一的理由是基于一个简单的愿景：在十年内，把人类送上月球。为了实现这个愿景，他们义无反顾。
在八十年代中期，在几乎所有小型电脑产业都投向IBM个人电脑阵营之际，苹果电脑坚持它的愿景：设计一部更适合人们操作的电脑、一部让人们可以自由思考的电脑。在发展过程中，苹果电脑不仅放弃成为个人电脑主要制造厂商的机会，也放弃了一项他们领先进入的创新技术：可自行扩充的开放型电脑。这项策略后来证明是对的。苹果公司最后所发展出来的麦金塔电脑，不仅容易使用，同时成为新的电脑工业标准，让使用个人电脑成为一件快乐的事。
如果没有共同愿景，就不会有学习型组织。如果没有一个拉力把人们拉向真正想要实现的目标，维持现状的力量将牢不可破。愿景建立一个高远的目标，以激发新的思考与行动方式。共同愿景是一个方向舵，能够使学习过程在遭遇混乱或阻力时，继续循正确的路径前进。学习可能是困难而辛苦的，但有了共同愿景，我们将更可能发现思考的盲点，放弃固守的看法，和承认个人与组织的缺点。比起我们努力想要创造的事情的重要性，上述所有的困扰似乎都微不足道。就如弗利慈所形容的：“伟大的愿景一旦出现，大家就会舍弃琐碎的事。”若没有一个伟大的梦想，则整天忙的都是些琐碎之事。另外，共同愿景培育出承担风险与实验的精神。赫门米勒家具公司的总经理赛蒙说：“当你努力想达成愿景时，你知道需要做哪些事情，但是却常不知道要如何做，于是你进行实验。如果行不通，你会另寻对策、改变方向、收集新的资料，然后再实验。你不知道这次实验是否成功，但你仍然会试，因为你相信惟有实验可使你在不断尝试与修正之中，一步步地接近目标，”
创造明天的机会
最后，共同愿景点出一项在管理上阻碍系统思考发展的主要迷惑：“如何培育长期的‘行愿’（mitment）？”
几年来，系统思考研究者致力于说服管理者，除非他们能保持将眼光放得长远，否则会遭遇更大的困难。我们以极大的心力向管理者说明，许多短期不错的对策，会产生长期的恶果；采取消除症状的对策，会产生舍本逐末的倾向。然而我还是很少看到他们持久的转变，或成为长期的行愿。我逐渐觉得我们之所以失败，不是因为缺乏说服力，也不是由于欠缺充分有力的证据，而只是因为根本不可能说服人坚持长期观点。
许多人类历史上的事例，显示在事务的实际运作中，只要发现有长期观点，其中就有愿景在引导。中世纪天主教堂建筑者便是一个动人的例子，他们将一生的力量奉献给一个百年后才能建筑完毕的愿景。日本人相信造就伟大的组织，就如同栽培树木，必须费时25到50年。又如许多父母努力地为孩子建立成年后必须用到的价值观。以上这些事之所以能成就，都是由于人们坚持只有长期才能实现的愿景。
策略规划（strategic Planning）原本应该是公司长期前瞻性的思考，但它却经常是反应式与短期性的。对当代策略规划提出最尖锐批判的两位学者，伦敦商学院的哈梅尔（Gary Hamel）与密歇根大学的普拉哈拉德（C。K。Prahalad）指出：“虽然策略规划被认为是使组织变得更能掌握未来的方法，但大多数的管理者都承认，在压力较大时，他们的策略规划解决今日的问题，多于创造明日的机会。”
典型的策略规划过于强调分析竞争者优劣势、市场利基，与公司资源等，却无法培育出长程的行动所需要的一种、哈梅尔与普拉哈拉德所谓的“值得全心追求的目标”。
虽然“愿景”这项企业学习的要素备受瞩目，但它仍常被视为是一种神秘、无法控制的力量。持有愿景的领导者，成为受崇拜的英雄。虽然的确没有公式教我们如何找到愿景，但确实还是有一些原理和实用的工具可协助建立共有远景，这些原则和工具已开始逐渐形成一种修炼。这项修炼将“自我超越”的原理与见解，延伸而成共同愿景与行愿的世界。
建立共同愿景的修炼
鼓励个人愿景
共同愿景是从个人愿景汇聚而成，借着汇集个人愿景，共同愿景获得能量和培养行愿。就如同汉诺瓦保险的欧白恩所观察到的：“我的愿景对你并不重要，惟有你的愿景才能够激励自己。”这并不是说人们只需在乎自己个人的利益；事实上，个人愿景通常包括对家庭、组织、社区、甚至对全世界的关注。欧白恩之所以强调个人对周遭事物的关注，是由于真正的愿景必须根植于个人的价值观、关切与热望中。这就是为什么共同愿景真诚的关注是根植于个人远景。这个简单的道理却被许多领导者给忽略了，他们往往希望自己的组织必须在短期内建立一个共同愿景。
有意建立共同愿景的组织，必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景。如果人们没有�