按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
⒁桓龉餐妇啊�
有意建立共同愿景的组织，必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景。如果人们没有自己的愿景，他们所能做的就仅仅是附和别人的愿景，结果只是顺从，决不是发自内心的意愿。另一方面，原本各自拥有强烈目标感的人结合起来，可以创造强大的综效（synergy），朝向个人及团体真正想要的目标迈进。“自我超越”是发展“共同愿景”的基础，这个基础不仅包括个人愿景，还包括忠于真相和创造性张力。而共同愿景能产生远高于个人愿景所能产生的创造性张力。那些能献身去实现崇高愿景的人，都是能够掌握创造性张力的人；也就是对愿景有明确的了解，并持续深入探询真实情况的人。正是因为体会过创造性张力的力量，他们深信有能力创造自己的未来。
在鼓励个人愿景时，组织必须注意不要侵犯到个人的自由。如第九章“自我超越”所谈的，没有人能将自己的愿景给别人，也不能强迫他人发展愿景。然而，有些正面的行动却能创造鼓励个人愿景的气候。最直接的是由具有愿景意识的领导者，以鼓励其他人分享他愿景的方式沟通。这是愿景的领导艺术：从个人愿景建立共同愿景。
塑遇整体图象
如何结合个人愿景以创造共同愿景呢？一个贴切的比喻是全像摄影术（hologram），它是一种以交错的光源，创造出三度空间图象的摄影术。
如果你分割一张照片成两半，每一半只能显示出整个图象的一部分，但是如果你分割一个全像底片，每一部分仍然不折不扣地显现整个影象。你继续分割全像底片，不论分割得多细，每一部分仍然能显现出整个影象。相同的，当一群人都能分享组织的某个愿景时，每个人都有一个最完整的组织图象，每个人都对整体分担责任，不仅只对自己那一小部分负责。但是全像底片的每一小片并非完全相同，因为每一小片都代表从不同角度所看到的整个影象；就如同你从窗帘戳几个洞看过去，每个洞都提供一个特有的角度来观看整个影象。同样的，每个人所持有的整体愿景也都有其不同之处，因为每个人都有独自观看大愿景的角度。
如果你把全像底片的各个小片组合起来，整体影象基本上并未改变，毕竟每一个片段都有个整体的图象，但是图象却会愈来愈清晰、愈真实。当有更多人分享共同愿景时，愿景本身虽不会发生根本的改变，但是愿景变得更加生动、更加真实，因而人们能够真正在心中想之、愿景逐渐实现的景象。从此他们拥有伙伴，拥有“共同创造者”；愿景不再单独落在个人的双肩上。在此之前，当他们尚社孕育个人愿景时，人们可能会说那是“我的愿景”，但是当共同愿景形成之时，就变成既是“我的”也是“我们的”愿景。
学习建立“共同愿景”这项修炼的第一步，是放弃愿景总是由高层宣示，或是来自组织制度化规划过程的传统观念。
绝非官方说法
在传统的阶层式组织里，没有人怀疑过愿景应来自高层。在这样的组织中，通常指引公司的大蓝图是没有被大家分享的，每一个人只是听命行事，以便能够完成他们的任务，来支持组织的愿景。赫门米勒家具公司的赛蒙说：“如果我是传统威权组织的总经理，推行新愿景的工作，将会比今天所面对的问题简单得多，因为组织里大多数的人不必了解这个愿景，只须知道我对他们的期望是什么。”
然而近年流行的、建立愿景的过程，与传统中由上而下形成的愿景没什么不同。最高管理当局通常借由顾问的帮助写下“愿景宣言”，这些愿景通常是为了解决士气低落或缺乏策略方向的问题；它可能结合对竞争者、市场定位，与组织优弱势等项目的广泛分析。然而，结果常令人感到失望，原因如下：
第一，这样的愿景通常是治标而非治本的；透过一次建立愿景的努力，为公司的策略提供遵循方向，一旦写下来后，管理者就认为他们已卸下建立愿景的职责。最近，我在创新顾问公司的一位同事，向两位企业主管说明我们的顾问群如何协助建立愿景。在他进一步说明之前，其中一位主管打断他的话说：“我们已经做好了，我们已经写下共同愿景宣言了。”这位同事回答说：“那很好，你们得出什么样的愿景？”这位主管转向另一位问道：“乔治，我们的愿景宣言放在哪里？”写下愿景宣言或许是建立共同愿景的第一步；但是，愿景只在纸上陈述而非发自内心，是很难使愿景在组织内扎根。
由最高管理当局撰写愿景宣言的第二个缺失是，这种愿景并非是从个人愿景中建立起来的。在追寻“策略性的愿景”时，个人愿景常被忽略；而“官方愿景”所反应的仅是一、二个人的个人愿景。这种愿景很少在每一个阶层内进行探询与检验，因此无法使人们了解与感到共同拥有这个愿景，结果新出炉的官方愿景也无从孕育出能量与真诚的投入。事实上，有时它甚至无法在建立它的高阶管理团体中鼓起一丝热情。
不是单一问题的解答
此外，愿景不是问题的解答，如果它仅被当成问题的解答，一旦士气低落或策略方向模糊不清的问题解决以后，愿景背后的动力也会跟着消逝。领导者必须把建立共同愿景当成日常工作的中心要素，是持续进行、永无止境的工作。实际上它是经营理念的一部分；经营理念不仅是企业的愿景，还包括企业的目的与核心价值，远比通常占满最高主管脑海的统计图表或部门结构重要。
有时候，管理者期望从公司的策略规划过程中显现共同愿景，但结果与意图由上而下建立愿景一般的失败；大多数的策略规划无法孕育真正的愿景。根据哈梅尔与普拉哈拉德所说的：“创造性策略很少是从每年例行的规划过程中产生的。每年例行的规划虽然逐年有所改进，但下个年度策略的起点，几乎仍然总是这个年度的策略，因此在大部分的情况下，公司仍会对它熟悉的市场区隔与地区坚守不移。推动佳能公司进入个人式复印机事业的想法，出自海外销售分支机构，而不是在日本本土的企画人员。”
这并不是说愿景不能从高层发散出来。但是有时愿景是源自不在权力核心者的个人愿景，有时是从许多阶层互动的人们中激荡而出。分享愿景的过程，远比愿景源自何处重要。除非共同愿景与组织内个人的愿景连成一体，否则它就不是真正的共同愿景。对那些身居领导位置的人而言，最要紧是必须记得他们的愿景最终仍然只是个人愿景，位居领导位置并不代表他们的个人愿景自然就是组织的愿景。
最后，意图建立共同愿景的领导者，必须乐于不断把自己的个人愿景与他人分享。他们也必须试着问别人：“你是否愿意跟我追求此一愿景？”对领导者而言，这并不是一件容易的事。例一：创新性配销系统
约翰是一家大型家用产品公司的分公司总经理，他的愿景是让他的分公司成为该产业中最优秀的。这个愿景不仅需要有优异的产品，还必须以较其他公司更有效率的方式，把产品送到顾客（零售杂货商）手上。他构想建立一个独特的全球配销系统，能够以原先一半的时间，将产品运送到顾客手上，并大幅降低损耗及重新发货的成本。他开始对其他管理者、生产工人、配销人员、杂货商谈起这个构想，每一个听到的人似乎都很热衷，但是也都指出他的想法不可行，因为它与母公司太多的传统政策冲突。
约翰尤其需要母公司产品配销部门主管宝琳的支持。在公司的矩阵组织里，她与约翰是同阶层的主管，但实际上她却比约翰多15年的经历。约翰为宝琳精心准备了一个简报，说明他的配销新构想和优点，但他所提出每一项支持自己构想的资料，宝琳都持相反的看法。约翰会后离开时，心想宝琳的质疑或许是对的。
之后，他想到一个方式，就是只先在一个区域市场测试新系统，因为这么做他所冒的风险较少，而且能得到当地对这个构想特别热衷的食品杂货连锁店的支持。但是他应该怎么面对宝琳呢？他的直觉是最好还是不要告诉她，毕竟他还有运用自己的配销人员执行这个实验的权限，然而他也重视宝琳的经验与判断。
左思右想一个星期之后，约翰还是回去再一次请求宝琳的支援，但是这次他把图表和资料留在家里，他只告诉她为什�