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历史就像一个决斗场。
在这个决斗场中，“乌合之众”无论如何也是不敌“虎狼之师”的。
比如当年蒋介石领导下的国民党正规军，貌似“威武雄壮”——国内一流的装备和充足的给养——却外强中干，在与共产党军队的大多数交锋中，非但不能使精良的装备成为手中制胜的利器，反而一次又一次戏剧性地成为后者的“运输大队”；共产党的军队虽然没有那么光鲜的外表，却拖不垮也打不烂，是当之无愧的“虎狼之师”。
比如发生在1934年11月27日至12月1日的“湘江战役”。当时的中央红军不但已被迫离开根据地而身陷湘江“死地”，而且双方在兵力、装备和机动性方面的对比都极其悬殊：国共兵力对比竟达5∶1；国民党军队拥有制空权，红军一度人均仅有3发子弹；国民党军队机动性极强，而红军却在仓促进行“大搬家”式的转移中行动迟缓。最要命的是，毛泽东被剥夺了军事指挥权，刚刚经历第五次反“围剿”失败的红军，依然受德国顾问李德等人的瞎指挥！这是长征史上最为惨烈的一战。虽然在双方激战5昼夜之后，红军人数从8。6万锐减至3万，但终于还是突破了敌人苦心构筑的第四道也是最后一道封锁线。
我们今天需要思考的问题是，身陷如此绝境的共产党军队为什么还是不可战胜？
汤汤前史犹在，寥寥后人鉴之，熟视而无睹，于是前赴后继地重复着同样的错误。今天驰骋于商场的各色企业中，无视一己“乌合之众”的现状而痴心妄想与“虎狼之师”争雄者比比皆是。
近些年来陆续坍塌的“神话级”企业，无论格林科尔，还是德隆、农凯，虽然表面上都源自资金链断裂或者其他什么原因，但稍加细究就不难发现，即使没有这些看似偶然的因素，它们也会在劫难逃。曾经风光无限的顾雏军虽有缔造“白色家电王国”的豪迈理想，但他显然忽略了这样一个基本的事实：在市场竞争的层面上，其麾下混乱不堪的队伍怎能与堪称“虎狼之师”的海尔一争高下？如果不能在市场竞争中取胜，再强大的资金链也不过是维持其苟延残喘的救命稻草，死亡只是个时间问题。
《孙子兵法》曰：“先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。”在与对手的交锋中，决定胜负乃至存亡的必要条件（而非充分或充要条件）是双方组织状态之“可胜”与“不可胜”。这种“不可胜”，不仅仅是指组织的策略或谋略，更是指组织的“内功”。“修道而保法，故能为胜败之政。”所谓修道保法，用今天的话来说就是夯实组织的管理基础。
虽然顾雏军们总会把自己的失败归因于“运气”不好，但在刀光剑影的古今“决斗场”中，似乎还没有哪一群乌合之众能够持续拥有“好运气”。如果对自己和对手的组织状态没有一个清醒的认知和客观的评估，并且脚踏实地练好“内功”，那么，一时的风光要么只是一种假象，要么只是一种偶然，而失败则是必然的。诸如此类看似变数莫测的胜败，其实并非天定。
因此，任何一个“以应对外部挑战为基本生存状态”的组织都必须首先思考一个问题：自己与对手的客观比较中，谁是乌合之众，谁是虎狼之师？惟其如此，方能做到知己知彼而百战不殆。因为在乌合之众与虎狼之师的对决中，那些被旁观者惊呼为“奇迹”的胜负，往往早就注定于各自的“可胜”和“不可胜”之中了。
组织观察的另类视角
注 意 力
细观成员注意力之所向，我们便不难看出组织的优劣。
在成功收购科龙后的“鼎盛时期”，格林科尔在刻意营造的“欣欣向荣”的表象之下却是另一番令人匪夷所思的境况。除了顾雏军及其高管团队还在不遗余力地为缔造“白色家电王国”的理想奔走之外，庞大的格林科尔体系内最为盛行的还是争相豪饮“胜利的果实”：据《瞭望东方周刊》2005年8月8日刊登的一篇名为《调查科龙》（特约记者范无盐）报道，仅格林科尔一处的挥霍、混乱与人浮于事就令人触目惊心。一位员工告诉告诉记者，他的上级领导曾经公开对他们说：“你们就放开手脚花！——科龙是我们格林柯尔买下的！我们花我们自己的钱，有什么错？”
这让人不禁联想起李自成进北京之后的情景。这样的组织如何能逃过失败的结局？
当年的国民党阵营内，各色人等的注意力几乎都与国民党本身的使命没有太多的关系，他们更关心的是个人或小团体的眼前利益；而党史常识告诉我们，共产党阵营里几乎没有牟取私利的土壤，充斥于人们心中的只有对革命事业的牵挂。
共产党当年那种众志成城的景象在如今的企业中已如凤毛麟角。更令人吃惊的是，许多企业居然在“逼”着员工把注意力转移到本职工作之外的地方去。在我们观察的52家企业中，就有这样的一家（因为素材收集并非源自公开资料，故隐去其真名，姑且称之为AT公司）。
AT公司的创业史有着典型的时代特征。10年前，银行业自动化建设的浪潮风行全国。那是一个腐败、盲目和可以不负责任的年代。AT公司的创始人以过人的勇气从某银行获得了一批可观的订单，于是注册了AT公司。5年后，陷入穷途末路的AT公司被东北某市一家刚从股市上圈来钱后不知如何花的上市公司收购（这是20世纪90年代的通病），但控股方并没有直接参与管理。…第一章 从乌合之众到虎狼之师（2）…
作为总经理“主观努力”的结果，AT公司内存在着无所不在的“对立”关系：股东与股东相对立、行政财务人员与业务人员相对立、部门与部门相对立、公司与员工相对立。AT公司对高管人员的第一项基本要求，就是“要站对立场”：不能站在客户和员工的立场，要站在公司的立场——在这里有公司立场和员工（或客户）立场之分，而且两种立场水火不相容。“如果公司里（的员工）都抱团儿了，那是非常危险的”，总经理如是说。他需要将员工的注意力转移到“内部斗争”中，因为唯有出现“窝里斗”，才能确保他“分而治之”的策略之顺利实施。
在AT公司如此强势的“斗争文化”中，有谁还会把注意力真正放在工作上？又有谁还敢只把注意力放在工作上？
与AT公司不同，还有另一种企业虽然在主观上由衷希望员工把注意力转移到工作上，但是却常常种瓜得豆。一方面，经理们一厢情愿地假设每个员工都是没有自主意识也没有独立思想的木偶，命令他做什么他就会尽心尽力地做什么；另一方面，却又要求他们有创新精神、全局观和“主人翁的责任感”。有意思的是，经理们却总能看到他们想要看到的一切——恭顺的仆从和成天挂在口头上的创新精神、全局观及责任感。
再没有比这更精彩的游戏了。这不过是另一个版本的“猫捉老鼠”。在这心照不宣的掩耳盗铃中没有任何一方会成为胜利者。
当然，并非所有企业的状况都如此令人沮丧。有一些企业成功地将员工的注意力集中到组织目标的实现之上，并创造出多年持续发展的辉煌业绩。
比如著名的万科。
有资料显示，在1995年以前上市的311家企业中，能够在营业收入和净利润两项综合排名上保持持续上升的只有3家，万科是其中之一。
2004年版的《万科职员手册》中有这样一句话：“公司不主张你以牺牲个人健康为代价承担超出你个人能力之外的工作，如果你感觉力不从心，请及时与你的上司沟通，共同商讨解决之策。”
相信没有人会不为之感动。
万科的以人为本换来的是员工由衷的热爱和全心的投入。不仅如此，《万科职员手册》中还非常清晰地陈述了公司倡导的核心价值观，为员工注意力的投向提供明晰的方向感。然而，这并非万科最值得称道之处，因为许许多多的企业都会这么做，而且所用的语言往往更加优美动人。
本质的区别在于是否真诚。
坦率地说，绝大多数企业都不同程度地存在着故意的言行不一致。优美的文字表述只不过是一种“价廉物美”的装饰品而已。在这样的企业中，从董事长到见习生，没有人会把公司的这些文字当回事－－通常的情况是，那些天真的新员工总会因为过于相信这些文字而付出（与他们相信的程度成正比的）代价。
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