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在我以非正式方式访谈（这种方式更容易捕捉到对方的真实想法）的数名万科员工和前员工中，没有发现能够证明万科不真诚的蛛丝马迹。实际上，确实有人不满意万科的薪酬，但却没有人因此而否定它无可挑剔的人文环境。
AT公司和那些种瓜得豆的企业之间都有一个基本的共同点，那就是首先把员工放在了对立面，区别只在于不同的表现形式。它们一方面挖空心思“算计”员工，一方面又时刻担心被员工“算计”，虽然这种紧张情绪有时候会表现为虚情假意的甜言蜜语。这种对立的劳资关系必然使员工被迫将主要的注意力转向维护自身利益上。
如果组织不为成员考虑，那他们就只好为自己考虑，并且稍不留神就会发展到损公肥私的地步――虽然这正是这些企业最不愿意看到的，但恰恰是它们咎由自取的必然结果。
“万科们”努力在企业和员工之间建立和完善一种“建设性”的关系。他们处处为员工着想（当然是指员工的正当权益和合理要求），使员工们发现在这样的组织中费尽心机考虑自己的利益不过是庸人自扰，多此一举。这样的企业无论从价值观到政策或机制的设计，都会把公平和公正作为第一追求。公平和公正是任何一个健康组织的最基本的要素，也是任何健康人的心理期待。万科的“规范”、“透明”和“以人为本”的企业理念为业界所共知，它连续20年的持续成长之路就雄辩地证明了它对前述价值观的真诚恪守；如此真诚恪守的价值观无疑像磁铁般将员工的注意力牢牢引向企业的终极目标：更好地为客户创造价值。
还有两个因素对成员注意力的影响是不可忽视的，那就是组织或成员的人际取向和双方之间的心理契约。前者是“先天禀赋”的特质，后者则是组织与成员之间的一种特殊关系。
在数据库营销学中，顾客会因为人际取向的不同而被划分为交易型客户（transaction）和关系型客户（relationship）两大类。这种划分方法同样适用于对组织成员的分析。
简单说来，交易型的人在处理与组织的关系时，更多地看重这种关系所能产生的眼前利益。交易型的关系通常适用于以销售为导向的企业，如保险代理机构等（有意思的是，此类机构在处理与顾客的关系时，最明智的选择恰恰是关系型），但是，如果没有完善的配套措施，它就会使组织与成员的注意力都转移到双方的关系（尤其是利益）处理而不是组织业务的开展之上，从而对组织的有效性产生难以克服的无形障碍；而且交易型关系也不利于忠诚度的建立。…第一章 从乌合之众到虎狼之师（3）…
关系型的人在处理与组织的关系时，则更注重基于双方诚信基础上的相互尊重和心理默契。用通俗的话来说，关系型的人更希望在确保基本利益的前提下，与组织之间建立起“用心换心”的信赖关系。这种信赖关系会使成员免于种种“后顾之忧”，进而把注意力集中到组织目标的实现上。建立关系型关系所面临的最大挑战是沟通，更具体一点儿来说是双方的相互识别。
这两种基本的人际取向本身并没有优劣之分，关键在于它们与组织履行使命的方式、管理风格、行业和市场背景、社会背景等种种因素所产生的客观需要是否相互匹配。否则，不恰当的人际取向会使成员把注意力投向工作以外的领域中去，从而使组织大受伤害。
如果成员与组织在人际取向上能够保持一致，那么接下来的问题就是如何使双方在最佳状态中进行合作。实践证明，决定双方权利义务的法律契约关系（比如《劳动合同》或《聘用协议》）虽然必不可少，但作用却是相当有限的。除法律契约之外，组织与成员之间在客观上存在着另一种契约关系，即所谓的“心理契约”。研究表明，心理契约对双方关系的影响丝毫不亚于法律契约，甚至在某些特定的方面或状态下尤甚。一方面，心理契约的不满足将直接导致成员的满意度下降，对组织的信任度减少，认同感和主人翁精神减弱，流失率增加；另一方面，组织也会对成员违背双方心理契约的行为进行处罚，比如有的企业常常使用的“无理由辞退”的方式来对待那些违背心理契约的员工。
心理契约是美国著名管理心理学家施恩（E。H。Schein）在20世纪60年代提出的一个概念，主要用于描述成员与组织之间“没有明文规定的期望”，即组织能清楚并满足成员的发展期望；成员也为组织的发展全力奉献，因为他们相信组织能实现其期望。心理契约的核心是成员的满意度及职业生涯发展同组织的机制、制度和发展规划是否相匹配。
如何在既定的合作关系之下最大限度地调动成员的积极性，或者说是如何建立更加有效的合作关系，则是所谓的“激励”问题。
在探讨“激励”问题之前，需要对“诉求”一词进行必要的界定。在本书中，它是指根植于人心中的潜在需求。这种需求具有很强的潜藏性，一旦被激发出来，就会演变成为现实需求。
组织成员的人性深处往往存在着三大方面的诉求，即现实利益、行动理念、愿景及价值观。现实利益和人的基本需求如生理、生活需求直接相关，是一切诉求的基础；行动理念则是对方法论的认同，人们在执行他们认为正确的方法或政策时会充满激情和创造力，会发挥出超常的潜力，反之则不然；愿景是形象化的中长期目标，价值观则是组织行为的准则，因为道德需求是人性的基本需求之一。本书后面的篇章将会提出这样的观点：没有道德压力或道德高尚的环境是对人性的解放；被解放的人性会迸发出令人难以置信的创造力。
这三大方面的诉求共同构成了成员的“激励敏感区”——既是一个整体的框架，又互为层次。不同层次的成员之激励敏感区是不同的。因此，针对不同层次的成员应当采取不同的激励侧重。
通常说来，基层成员更看重现实利益的满足。比如解放区的普通群众理解得最深切，也最看重的是他们对耕地的渴望，“耕者有其田”毕竟是中国农民几千年来的梦想。在企业中，最基层的员工最大的诉求是他们的薪酬收益。值得注意的是，基层成员可能会将他们的诉求长期停留在现实利益之上。
中层成员在满足基本（而非无休止）现实利益基础上，则更注重组织行为中所依据的理念、方法、政策或路线之正确性。他们对自己认同或拥戴的理念或政策充满责任感，也期待着分享由此而致的成就感。具体事件的成就感对于中层成员的诱惑力是无法抵挡的，同时，他们也会更深入地思考组织的长远目标及其实现途径。他们在执行自己认为正确的理念、方法、政策或路线时会有一种特殊的安全感。在注重行动理念的表象之下，其实是中层成员对组织安全感更高层次的关注。
身处金字塔尖的高级成员肩负整个组织的安危和前程，他们的职责就是实现组织重大任务的完成、使命的履行和组织能力的缔造。归根结底，他们更关注的是组织的愿景以及全体成员在实现愿景的过程中所践行的价值观。对行动理念的认同与否已经不是他们诉求的重点，而是“当然”的前提，他们对于组织的信心不仅仅建立在行动理念的认同之上，因为他们有足够的资源去影响组织的行动理念。即使不认同一时的行动理念，他们也丝毫不会动摇对组织的信心，因为这种信心已经升华为坚定的“信念”。
有一个问题必须澄清，否则就会令人误解。前面所述的“三个层次的成员”有两个方面的含义：第一，一般情况下成员们受与职责相关联的信息、视野、氛围、权利、义务、责任等因素的综合影响；第二，成员的激励诉求必须与在组织内的地位相对称，那些身处下一层的成员如果拥有更上一层的诉求，那么，这样的成员则更适合也更易于得到提升。问题是，一旦成员的诉求与其地位之间发生错位，就会导致灾难性的后果，轻者会使整个组织碌碌无为，重者则会导致组织的腐败。例如，诉求仅停留在现实利益之上的人如果身居高位而秉性不移，则会被无限度的物欲所驱使，做出损公肥私的勾当。…第一章 从乌合之众到虎狼之师（4）…
不妨通过如下思路来评估组织在“注意力”方面的表现：
1．是否拥有清晰的使命和愿景陈述？如果有，具体目标的设定是否现实？或者