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请集团公司董事会审议。
附表
表：中国华源1995…1998年的主要经济指标（单位：万元）
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1995 1996 1997 1998
主营业务收入 222772 261408 651424 716227
实现利润 6163 12627 45140 30514
进出□总值（万美元） 24300 34280 46519 40073
其中出□创汇（万美元）20300 20682 26516 26600
资产总值 287029 480567 791767 1091667
其中净资产 84302 141852 232778 335786
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表：1995…1998年中国华源主要业务盈利贡献（％）
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1995 1996 1997 1998
贸易业 36。4 25。6 21。06 16。19
房地产业 28。26 17。10 10。85 6。05
金融业 4。06 6。40 7。48 7。56
制造业 30。80 50。90 60。61 70。20
合计 100 100 100 100
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１、你怎样评价华源领导对纺织行业的分析？
２、你如何看待华源对国有企业进行的购并重组？你怎样评价华源所用的几种资产重组的方法？
３、多元化发展战略是否一定取得成功？成败的关键是什么？
４、如果你是战略发展部负责人，你将向周总提出怎样的战略规划？
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＃0
模拟试卷（八）
一、选择题。
１、一般公司计算盈余的结果是用（ ）。
Ａ、资产定价模式法
Ｂ、债券收益率加风险贴水法
Ｃ、折现现金流量法
Ｄ、三者平均值
２、一般而言，对于稳步成长的公司，可计算新普通股成本的公式是（ ）。
Ａ、Ｒ＝Ｄ／Ｐ
Ｂ、Ｒ＝债券率＋风险贴水
Ｃ、Ｒ＝Ｄ／Ｐ＋Ｇ
Ｄ、Ｒ＝Ｄ／Ｐ（１－Ｆ）＋Ｇ
＃1
３、能反映公司资产和投资项目的β值是（ ）。
Ａ、资产β值
Ｂ、权益β值
Ｃ、负债β值
Ｄ、风险β值
４、公司企业风险由（ ）组成。
Ａ、资产β值
Ｂ、权益β值
Ｃ、负债β值
Ｄ、风险β值
＃2
５、对公司企业风险影响较小的因素是（ ）。
Ａ、产品需求的变动性
Ｂ、产品售价的变动性
Ｃ、调整售价的能力
Ｄ、固定成本所占比重
６、当公司有举债时，βequity可反映出公司的（ ）。
Ａ、商业风险
Ｂ、财务风险
Ｃ、债务风险
Ｄ、投资风险
＃3
７、跟企业风险无关的是（ ）。
Ａ、资产
Ｂ、投资项目
Ｃ、举债
Ｄ、营运状况
８、如果没有公司税，则（ ）。
Ａ、βequity大于βasset
Ｂ、βequity小于βasset
Ｃ、βequity等于βasset
Ｄ、βequity和βasset谁大谁小无法确定
＃4
９、营业杠杆高，则会（ ）。
Ａ、企业风险越小
Ｂ、流动资产所占比重大
Ｃ、债务风险高
Ｄ、固定资产所占比重大
１０、投资项目的资金成本主要由（ ）所决定。
Ａ、利率
Ｂ、债务风险
Ｃ、企业风险
Ｄ、财务风险
＃5
二、简答题。
１、合成集团是一所大型综合企业，该公司现有下列五项大型投资项目：
投资项目 占公司的价值比重（％） 贝他值
发电厂 15 0。8
中药开发 20 1。5
软件科技 10 1。4
地产 30 1。1
港口运输 25 0。95
公司税率为３０％ ．假设公司负债权益比率为0。25，则公司的贝他（asset）是多少？公司的贝他（equity）又是多少？
＃6
三、案例分析：
＃7
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＃0
１、Ｄ
２、Ｄ
３、Ａ
４、Ａ
５、Ｃ
６、Ａ、Ｂ
７、Ｃ
８、Ａ
９、Ｄ
１０、Ｃ
＃1
答：βasset＝０．１５×０．８＋０．２０×１．５＋０．１×１．４＋０．３×１．１＋０．２５×０．９５
＝１．１２７５
所以
βequity＝［１＋（１－Ｔｃ）Ｄｅｂｔ／Ｅｑｕｉｔｙ］βasset
＝［１＋（１－０．３）×０．２５］×１．１２７５
＝１．３２５
＃2
本案例描述了华源集团几年来通过资本营运、资产重组而得到超常规，跨越式发展的历程。
从本案例，我们应得到如下启示：
１、企业要发展壮大，仅靠资本的原始积累是远远不够的，而市场经济的发展为我们提供了巨大的舞台，我们要充分利用市场的机会；
２、购并重组实际是运用市场机制、优化资源配置，实现市场经济良性循环的有效措施；
３、在资产重组，企业改组的过程中必须按市场规则办事，避免行政干预；
４、企业的多元化发展的关键在于深入调查分析，知已知彼，准确定位，把握机会，找准方向和切入点，健全机制、规范管理。
＃3
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肖华的思考
北疆国际信托投资公司国内金融部主管肖华正站在办公室的窗前大口地吸着烟，烟雾重重地包围着他，像是帮他集中精力思考着一个重大事件。肖华是个家长式的管理者，事无巨细都要亲自过问，否则就放心不下。而近来事务又非常繁杂，搞得他都有点神经衰弱了。同时一个资产托管的想法一直在他头脑中跳动，使他在日常工作的间歇，依然保持着高度兴奋的思维这时没有烟草是不行的。
从二十层的写字间向外看，现代化的摩天大楼和简易平房拥挤在同一街区，给人以极不协调的印象，就像中国工业企业参差不齐的经营状况一样，它们有着天壤之别。但摩天大楼就那么孤零零几座，而“小平房”却难以计数。北疆有着充裕的资金，能不能通过金融资本的有效注入搞活一家企业，进而带动一片，成为国有企业走出困境的一种有效策略呢？
项目的提出及背景
北疆国际信托投资公司是一家非银行金融机构，国内金融部主要从事股票一级市场的申购，但因为业务的单一，工作只是例行程序，这种状态很难满足手持经济学硕士文凭的肖华的职业热情，他一直琢磨着干点大事。肖华有一位好友在冰城电缆集团电工型材公司做党总支书记，他们曾对国有企业的困境问题进行了长时间的探讨。肖华得知型材公司有一套铜型材挤压设备，自１９９３年由日本引进之后就从未正式生产过。原因是１９９２、１９９３年企业固定资产超速扩张，使得其后的效益全面滑坡，再加上市场因素的变化，型材公司已无力经营这套在目前仍未落伍的设备。肖华立刻把这一状况同自己头脑中酝酿已久的想法联系了起来。
电工型材生产是电机企业的上游环节，而电机生产则为电站服务。“九五”计划及２０１０年远景目标纲要明确强调，未来一段时间我国将大力加强能源基础设施建设，并且“三峡”、“二淮”、“小浪底”等一批大型电站正在紧张兴建之中，大功率电机及辅助铜材需求长期保持相当高的水平。显而易见，电机及其配套企业正在进入第二次青春期，历史的大机遇就在眼前。但就型材公司来说，仅凭自身实力是很难把握住这个机会的。
肖华立刻想到：（一）出资投入型材；（二）引进全新的经营管理观念，摒
弃计划经济条件下的一切陈规陋习；（三）建立新的生产经营组织；（四）组建
新的独立的有限责任公司等一揽子措施对型材公司进行资产托管。在机器设备等硬件方面型材还是有一定的竞争力的，以上措施如果有效地实行，必将使型材效益有实质性改观。在肖华看来，冰城集团及型材的由盛而衰，其根本原因是体制的落后。管理层级混乱、多头领导、营销策略古板、生产工艺设备布局不合理、生产过程浪费严重等诸多弊端在市场经济实行以后给国有企业相当沉重的打击。引入新体制也就